云烟的加减法

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在它声势浩荡的“瘦身运动”背后是品牌价值的迅速崛起，这或许为中国烟草产业提供了一份极具价值的行业模本。

重量级的重组带给红云红河集团一个直接影响是：一场史无前例的品牌瘦身运动正在集团内部悄然发生。“先瘦身再健身，做完减法做加法”，在这个法则下，将那些被保留下来的品牌做大做强成了红云红河集团当仁不让的企业使命。

品牌整合溯源

“现在我们要傲的就是缩短产品线，因为云烟的品牌布局还是规格太多、跨度太大，产品线太长，缩短后我们要向高端系列挺进。”论坛结束前，红云红河集团一位副总裁向记者介绍。

这种“太多”和“太大”体现在集团重组前，“云烟”的品牌形成了中高档卷烟的三个系列，覆盖不同的消费群体，但成绩斐然：多年来，云烟在中国卷烟品牌销量的一类烟中排名第四位，二类烟中排名第一位。

“但这还不是我们想要的成绩，我们要努力往前赶，手段就是整台那些市场份额小的、结构不高的，做强做大品牌。”这位副总裁进一步剖析称：目前“云烟”横跨一、二、三类卷烟共12个规格，虽能细分市场，满足差异化需求，但产品线过长，品牌整体消费定位模糊，还未实现云烟品牌的市场归核化认同，不利于“云烟”品牌价值聚焦和提升。

这些让红云红河痛下决心：瘦身。

其实，这场“瘦身”运动早在两家重组前就各自展开，与以往不同，此番品牌整合的力度与规模较之从前都更大，这些都更加明确了“云烟”今后将不折不扣走高端线路的方向。

追溯这场瘦身运动，要把目光拉到四年前的11月8日。作为国内烟草行业第一家按现代企业制度进行改制重组的试点企业，红云烟草(集团)公司一经挂牌就倍受瞩目。红云集团拥有240万箱的卷烟生产计划资源和近300万箱的品牌市场规模，它的成立，使烟草大省的云南卷烟企业由9家变成3家，形成红塔、红云、红河“三红”并立的局面，同时也引发了人们对云南烟草未来发展格局的丰富联想。

在当时，这个右近50年发展历史的“云烟”品牌，一直被公认为是云南乃至中国卷烟的代表性品牌之一，2005年“云烟”品牌产销量达到62万箱，也是创税利的主力军。云烟做强做大的思路在红云挂牌之初就搁在了高层领导的心坎上。

稍加留意就会发现，经过短短两年的时间，红云集团的品牌整合优势就显现出来了。2007年，红云集团的品牌“三百”目标全面提前实现“云烟”产销540亿支(108万箱)、单一品牌税利130亿元，成为中国卷烟品牌中绝无仅有的“双百”品牌，“红山茶”产销650亿支(130万箱)。“云烟”系列品牌被逐步压缩，保留了6个左右的规格，这一步骤被看作是红云主攻中高端卷烟市场的实际行动。

一个不断起涟漪的市场

长期以来，中国卷烟。市场一直存在“小散、乱”的状况。到2005年底，国内卷烟工业企业还有44家，卷烟品牌约230个，规模过百万箱的品牌只有5个，品牌集中度仍然较低，与国际强势企业和强势品牌相比差距较大。随着国家烟草行业改革发展进程的加快，组建烟草大企业、大集团的步伐已经明显提速。中国卷烟市场的竞争已由产品竞争转向品牌竞争，由单体企业间的竞争转向群体企业间的竞争。随着国家烟草局“大企业、大品牌、大市场”发展战略的实施，更高层次的联合重组开始。“今后的市场将是大企业的对话和犬品牌的角逐”成了烟草业的共识。

三红并立的云南烟草始终是中国烟草版图上的重要力量。作为烟草大省，企业间的联合重组和品牌整合，备受业界关注。其受关注的原因，一是因为在烟草这个高税利的垄断行业中，地方保护利益已成为制约中国烟草品牌做大做强的体制，如何克服瓶颈需要探索；二是作为国有大型企业，跨省区联合重组，面临生产装备、技术水平、采购供应、人员管理、企业文化等多方面的差异，需要摸索有效的运行模式；三是应对国际强势竞争对手，如何尽快提升中国卷烟品牌的竞争力和自主创新能力，需要提供行之有效的经验借鉴。

就在红云集团成立三年的2008年11月8日，“滇系烟”又发生了重要变局。红云红河的整合重组为“三红合一”、“红塔红河是否会组合”等市场猜想做了结论。

伴随重组，更大规模的品牌瘦身运动随即开始。

新集团明确提出“2+1”品牌发展战略，即“做精做强云烟，做实做大红河，做稳做特小熊猫”，着力培育云烟、红河和小熊猫3个重点品牌，努力形成在主力价位段组合竞争和优势互补的品牌格局，争取2012年集团品牌市场规模达到500万箱以上。

按照集团规划，在坚持以市场为导向、突出云烟品牌高端高档发展路线方向下，红云红河正加速三类云烟向二类云烟整合提升的力度，把有限的计划资源向云烟品牌倾斜整合。据了解，从今年下半年起，红山茶、石林和茶花等品牌将全面实施整合，到2011年除低类红山茶保留外全部完成整合，一些规模小、区域性强、价位相近的其他品牌规格将渐进式归并整台。

“未来，集团60多个产品规格将被整合到不超过30个，确保云烟品牌的发展资源和发展空间。云烟将形成3系列10规格。以印象系列为形象型产品，以珍品系列为效益型产品，以精品系列为规模型产品。800元以上价段以云烟(软礼印象)为核心规格满足高端需求，500～800元价段以云烟(印象)为杨心规格拓展高端市场，400元价段以新品云烟(印象)填补价位空缺，200～300元价段以提质后的云烟(软珍品)、新品云烟(盖珍品)及新品云烟(WIN)扩大高档市场份额，100～200元价段以云烟(紫)、新品云烟(软紫)、整合后的云烟(福)和云烟(苁蓉)夯实品牌发展基础，形成3系列10规格、主辅分明、清晰完备的云烟品牌架构。”总裁朱绍明介绍。

迅速崛起的品牌价值

2008年6月，世界品牌实验室(WorldBrand Lab)了(第五届)《中国500最具价值品牌排行榜》，“云烟”以345.18亿元品牌价信名列上榜烟草企业之首。

与2007年的210.18亿元相比，“云烟”品牌价值一年时间就提升了135亿元，榜单总排名由第35位上升为第23位。《中国500最具价值品牌排行榜》的连续上榜，让行业看到了“云烟”品牌强劲的发展势头。

何以让“云烟”成为烟草界最值钱的品牌?

在过去50年内，云烟是红云集团的领先竞争品牌，获得了100多项部级、省级或者更高级别的荣誉，包括“国家质量金奖”，并被评为“中国驰名商标”、“中国名牌产品”和“中国最具竞争优势卷烟品牌”。2006年初，红云集团制定了自己的“双百战略”，即“云烟”单品牌销售过百亿元，红山茶单品牌销售过百万箱。经过短短两年的时间，红云集团的品牌整合优势就显现出来了。2007

年，红云集团的品牌“三百”目标全面提前实现：“云烟”产销540亿支(108万箱)、单一品牌税利130亿元，成为中国卷烟品牌中绝无仅有的“双百”品牌，“红山茶”产销650亿支(130万箱)。从2005年至今，“云烟”每年在稳健增长，年产销规模从62万箱到70万箱再到108万箱，实现税利从80亿元到90亿元再到130亿元。

答案由此得出。

让红云集团感受到价值的不仅仅是这个。面对国际烟草竞争形势，中国烟草行业需要实施烟草品牌战略，需要创造“高附加值”的烟草品牌产品，才有可能在日益激烈的竞争中找到自己的位置。其中，结构调整是烟草品牌战略的条件。

合并前，红云集团拥有9个品牌、50多个产品规格，现在只剩下7个品牌，约30个规格。红云红河重组，不仅满足了原红云和红河集团对规模扩张的需求外，更重要的是，优化了新集团的品牌结构。由此可见，品牌价值的提升，正是“云烟”品牌快速良好发展的最直观体现。

云烟的模本意义

云南有许多优质的小品牌香烟，这些品牌由于计划资源的稀缺而无法扩大生产，而它们之间的相互挤占，又进一步限制了各自的发展前景。

近年来，企业为品牌所累的情况并不少见。品牌―如企业的“儿子”，“儿子”多了累死“妈”，这种被称做“子多不孝”的企业现象越来越被关注。因为品牌庞杂面临的直接问题就是巨大的品牌管理成本，而事实上，不见得每一个产品、品牌都能“一个萝卜一个坑”地顶上去，不见得每一个品牌都能做大做响，这几乎成为了一种绝对化的规律。因此，分清楚哪个品牌、哪个产品能为企业带来利益，哪个是眼前利益、哪个是长远利益，对于企业而言都应是一种战略的、全局的思考。

把80％的资源用于20％的优势品牌、产品，对于企业而言应是明智之举，而“眉毛胡子一起抓”财会使企业资源分配平均化，使优势品牌、优势产品得不到资源倾斜，失去了快速成长的机会。面对强手如林的国际品牌，中国品牌的出路何在?世界品牌实验室研究发现，“国家品牌”对一个企业或产品品牌的贡献率达到了29.8％，可谓至关重要。

在品牌管理课堂里有“牧羊经”的说法，此说法认为品牌如“羊”，企业就如品牌的“牧羊人”，办企业就如赶 “羊”群走路。如果群“羊”中若存在体弱多病者，就会影响“羊”群的行程，或者说企业的整体进程，此时最好的办法就是毫不犹豫地把体弱多病、拖后腿儿的“羊”卖掉或者杀掉，这样才能轻装上阵，赶着“羊”群快速到达目的地。懂得牧羊的道理也就更容易掌握多品牌管理的章法。 全球化语境下，品牌的意义何在?随着WTO进程以不可阻挡之势滚滚向前，当一堵又一堵市场壁垒轰然倒塌，国际资本大鳄长袖善舞取道中国，品牌包围战硝烟四起，一连串并购案令人瞠目结舌。品牌的力量，既让中国企业开足了眼界，也遭遇了当头一棒：原来品牌是企业软实力的象征，更是企业硬实力的凝聚!

对于云烟以及中国烟草工业的许多品牌而言，这样的法则应当值得重视，云烟品牌的加减法或许提供了一份极具价值的行业模本。