关于企业员工工作压力与工作动力的密切关系和转换问题的研究
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[摘要]随着社会与经济的迅速发展，企业员工工作压力问题日益突出，工作压力过大已经成为影响员工缋效的头号问题，而工作动力过小也已经成为阻碍公司发展的最主要因素。员工压力与动力之间存在着密切关系，将压力转化为动力。既可以减轻压力，又可以增加动力。文章分析了两者之间的密切关系，并提出了转换机制。
[关键词]工作压力；工作动力；员工心理；转换
[中图分类号]F272.92 [文献标识码]A [文章编号]1002—736X（2013）01—0101—03
随着经济发展和竞争的不断加剧，人们面临着前所未有的挑战，企业员工面临着来自各方面的重重压力。因为压力过大过重所导致的问题日益突出，如焦躁、倦怠、抑郁、效率低、缺勤、离职等，甚至引发一些极端的行为，如自残、自杀等。可以说，压力管理这一课题的研究已刻不容缓。遗憾的是，国内大多数企业还没有将压力管理提上日程。动力管理是与压力管理相对而言的，动力管理是指对员工积极性和努力程度的诱导、激发、强化与整合。管理学界和企业界对员工动力问题已作了长久和深入的研究，也提出和应用了一些合理并行之有效的理论与方法，但在员工动力问题上仍有很多未知领域等待研究与探讨。
一、文献综述
（一）压力问题
压力（stress）概念最早由Selye等人在20世纪30年代提出并进行研究，他们认为，压力就是身体为满足需要所产生的一种非特定性反应或生活环境不能满足个人需要所导致的生理或心理失去平衡的一种紧张状态。Janis&Mama（1977）认为，工作压力是一种典型的、能够导致强烈的不愉快情绪，并且影响正常的信息处理方式的一切环境变化。
Peter Nixen的人类绩效曲线揭示了工作压力对工作绩效的影响，工作压力与绩效之间呈现倒U型曲线关系。当工作压力处于临界点时，员工的绩效水平达到最优点；在达到临界点前，员工绩效水平与工作压力呈正相关，工作压力对员工绩效影响是积极的；在超过达到临界点后，员工绩效水平与工作压力呈负相关，工作压力对员工绩效影响是消极的。
（二）动力问题
工作动力管理是指对人的积极性的诱导、激发、强化与整合。动力管理理论是关于如何满足人的各种需要、调动人的积极性的原则和方法的概括总结。华生在20世纪20年代创建了行为主义心理学，强调通过激励手段，诱发人的行为，管理者的任务就是去选择一套适当的刺激方式，以引起被激励者相应的反应和行动。认知派激励理论则认为，激励的目的是要把消极行为转化为积极行为，以达到组织的预定目标。取得更好的效益。因此，在激励过程中还应该重点研究何改造和转化人的行为。综合性激励理论则是这两类理论的综合、概括和发展。
（一）共同的出发点
压力与动力管理都是基于员工的心理与精神为出发点的，压力与动力其实都属于员工个人与公司工作的情感交流问题。交流得当则属于正向情感，交流不当则属于负向情感。正向情感有助于提升组织绩效，负向情感则相反，会影响组织绩效。所谓的压力与动力，其实质都是员工心理与精神上的个人感受。同样的公司、同样的岗位、同样的环境，因为个体的不同感受是很不同的。两者之间没有明确的界限，压力中包含动力元素，动力中也有压力成分，不能完全分离开来。
（二）共同的影响变量
带来压力的影响变量同样也可能会带来动力，压力和动力拥有共同的影响变量（具体如图-1所示）。
1.职业发展观。职业观是指人们如何看待自己的职业生涯和发展，是人们价值观和世界观的体现。持有科学职业观的员工能够正确地看待和判断自己的工作和职业，能够理性地辨别和对待自己在工作中遇到的各种压力，从而具有将工作压力转化为工作动力的自我调节能力；相反，持有片面或极端价值观的员工。不能科学地看待和对待工作中遇到的压力，比如将环境因素和组织因素的不利影响放大，自我调节能力较差，将压力转化为动力的能力较小。所以说，职业发展观是影响员工工作压力和工作动力最重要的变量之一。
2.角色定位。在组织结构中，员工在工作中都要担负一定职责，扮演特定的角色，这一角色本身也会带来压力，常见的有角色冲突、角色模糊等。角色冲突是指个人不能同时满足多种角色期望时所出现的矛盾，通常表现为员工对在组织中扮演的一种或多种角色难以胜任而产生的不安内心体验。角色模糊是指角色定位的不确定性，包括工作职责的不确定、工作目标的不确定等。清晰、明确、没有疑问的角色定位有助于员工找到自己在组织中的位置，没有慌乱和不知所措的感觉，有助于减少压力，也是稳定员工、提升员工积极性的前提和基础。
3.工作任务。工作量太大，难以承受；工作时间非常紧迫，总是感觉时间紧张；工作指标要求太高，需要付出很大的努力；任务难度过大，超出了员工能力范围。所有这些都会成为形成压力的变量。与此相反，过于轻松和简单的工作、无所事事的工作也会给员工造成压力。因为工作任务本身也是员工工作动力的来源，员工总是希望通过努力完成工作任务，从而获得成功、认可和自我实现的。所以说，工作任务本身即是影响工作压力的变量，也是影响工作动力的变量。
4.组织氛围。组织氛围主要指两个方面，即硬性组织氛围和软性组织氛围。硬性组织氛围指的是工作条件和工作环境。恶劣的条件和环境同样会带来工作压力，危险的办公地点、混乱的办公环境、不符合人体工程学的办公设施等，都会加剧员工的工作压力。不良工作环境对个人会造成一定的精神恐慌与紧张无奈的心态。而良好的工作环境是工作动力的来源，好的环境和条件能够给人带来舒适轻松的感觉，能够减少和释放压力，并且成为员工工作动力的来源。软性组织氛围是指组织文化。企业文化使员工有了共同的价值观和经营理念，使他们更有效地沟通信息、交流情感、协调关系、减少摩擦，营造一种和谐气氛，调动和激发员工的工作积极性和创新精神。可以说，文化管理对员工压力和动力的影响是其他管理无法替代的。所以说，组织氛围是影响员工动力和压力的重要影响变量。
5.人际关系。人际关系对组织中的人的行为有着巨大的影响。与同事、下属和上司的人际关系会影响员工工作的积极性。美好和谐的人际关系为员工提供了一个舒心的工作环境，在这个环境中，员工可以获得情感上和心理上的满足，成为员工工作动力的来源。冷漠冲突的人际关系会给员工带来压抑、紧张的情绪感受，从而使得员工工作压力加大。所以说，人际关系既是员工压力的影响变量，也是员工动力的影响变量。
（三）影响行为的共同途径
员工压力与员工动力拥有影响行为的共同途径（具体如图-2所示）。
压力和动力都开始于同一种状态，即缺乏状态。在此状态下，员工会产生一种需要和渴望的感觉，因为这种需要和渴望得不到满足，员工就会处于一种紧张情绪之中（希望需要能够得到满足，但又担心得不到满足），员工的精神处于高度紧张和压抑的状态。在这种情况下，员工的行为会有两个趋向，如果组织能够给予科学的引导加上有效的自我调整，这样一种紧张情绪就会转化为工作动力，在这一工作动力的引导下，就可以引发符合组织目标的正向行为；相反，如果组织没有给予正确的引导，这一紧张情绪就会转化为工作压力，从而导致违背组织目标的行为。
三、企业员工压力与动力之间的转换机制
（一）转换过程
如图-3所示，将压力转换为动力的第一步是有效解压，在有效解压过程中，组织可以做以下工作，如帮助员工树立正确的职业观、组织各种交流活动、创建良好的组织氛围，进行定期合理的心理疏导等。在员工有效解压后，员工会进入一种适应压力的状态中，也就是一种接受压力或与压力共存的适应状态中。在这种状态下，对员工进行良性加压，如设置合理的目标、宣扬理想和抱负的价值观，激发员工自我实现的动力等，从而达到良性加压，将工作压力转化为动力的目的。
（二）应遵循的原则
1.人本管理的原则。坚持把人放在第一位的原则。把员工看作是具有情感的人看待，而不只是可以利用赚钱的工具，只有将人放在首位，才能站在员工的角度思考问题，才能真正理解员工，也才能为员工着想。在此基础上，企业制定的制度和政策，才会有的放矢，真正起到减缓和释放员工压力，同时激发员工的动力的作用。
2.遵循人格平等的原则。应遵循人格平等理念。在工作中以平等的态度对待每一位员工，并认为每个员工无论价值观怎样，思想认识有什么偏差，都必须得到尊重，一视同仁地对待。应该改变管理过程中管理者是主体，员工是客体，主体拥有绝对权威，客体只能处在被动服从地位的模式。尤其是要改变对某些员工歧视、批判的做法。引入尊重和平等的理念，有利于满足员工自我表现、追求人生价值的强烈愿望，调动员工克服压力的积极性，从而使得员工将工作压力转化为工作动力。
3.营造美好和谐组织氛围的原则。企业应杜绝冷漠和互不关心。北京大学学生心理健康教育与咨询中心徐凯文认为：“人是感情的动物，需要爱与被爱，在某种情况下，良好的同伴支持就是给予他们生的机会。”美好和谐的工作氛围会使员工有家的感觉，可以释放压力，轻松工作，不必考虑其它与工作无关的事情，从而减少内耗提升组织绩效。
四、结语
员工压力与动力管理属于软性管理范畴，主要关注的是员工心理与精神上的问题，虽然这一工作所带来的效果不是立竿见影的，但其影响是长期和深远的。企业应从压力人手，理解两者的共同特点，找出带来压力的主要变量，分析存在的问题并加以解决，通过影响员工行为的共同途径，在科学的原则指导下，运用正确的方式，将员工的压力转化为动力，化不利为有利，从而达到减轻员工压力提升组织绩效的效果。当前，我国正处于从传统社会向现代化社会转型时期，对于企业员工心理上的冲击比较明显，员工压力与动力管理已势在必行。