烟草工业企业5S管理的推行探讨

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摘 要 5S虽然是简单而有效的现场管理工具和方法，但是许多烟草工业企业在实际推进过程中的效果并不理想。所以我们必须从精益管理的视角正确理解5s的内涵，结合企业实际情况加以活用，同步建立持续改善体系和检查、激励体系，持续推进，才能提高员工素养，促进企业长效发展。

关键词 5S KPI 持续改善 激励

5S管理作为简单而有效的现场管理工具和方法，被应用到国内诸多烟草工业企业当中，并发展为6S、7S甚至10S，但取得的效果不尽相同，很多企业还停留在打扫卫生的状态。最近几年，烟草行业开始推行精益管理，5S作为精益管理的基础，部分工业企业又开始重新推行5S。5S看似简单，要真正地应用好却并不容易。所以，需从精益管理的视角来定义和理解，并持之以恒地开展，才能取得实效。

一、正确理解5S的含义

5S起源于日本的汽车行业。汽车行业生产现场与烟草行业生产现场存在明显差异，如果没能真正理解5S的内涵，只是生搬硬套，就无法取得实效甚至变成形式主义，徒增员工工作量。因此我们首先要正确理解5S的真正内涵。

5S即整理（SEIRI）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitske），是指在生产现场对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理。从精益管理的视角来定义5S，5S不但是现场管理规范，也是消除浪费的工具和方法。

整理（SEIRI），即将现场的必需品和非必需品区分开来，岗位上只放置必需品。整理是对现场“空间”的改善 ，其目的是腾出空间、防止工具误用，打造整洁的工作场所。

整顿（Seiton），即把必需品进行分类，并根据使用频率确定放置方法和位置以及进行标识。整顿是对“时间”的改善，即不浪费“时间”寻找东西（或信息），包括将“必需品”放置在任何人都能立即取到的状态，以及开展十八类目视化，以达到提升工作效率和防错的目的。

清扫（Seiso），即清除现场的脏污，保持工作环境的干净整洁。清扫是对“现场设备和环境”的改善，其目的是通过清除脏污，使设备完好，现场干净整洁，从而减少故障、损耗及不良品的产生。

清洁（Seiketsu），即将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化。

素养（Shitske），即养成具有高效率和安全意识的好习惯。

5S作为精益管理的基础，其目的在于消除浪费。1S在推行过程中，不仅仅是将非必需品从现场处理掉，还包括对必需品的补齐、修复、优化、减少。对反复回来是非必需品要通过5WHYS分析来找到根本原因，并进行改善以防止非必需品再回来。2S在推进过程中，要从提高效率和防错的角度做好“三定”和“目视化”，不能为标识而标识，一定要目的明确。3S关键在于化清扫为检查，通过在日常清扫过程中发现污染源和设备异常，实施改善，从而彻底消除污染源和设备异常。

二、制定一套KPI体系

企业的一切管理均需服务于企业的战略目标，制定一套KPI指标体系作为目标引导5S的推进和改善。将中烟公司的战略目标层层分解到卷烟厂直至各车间的岗位/机台，形成一套符合SMART原则的KPI（关键绩效指标）体系。现场一切改善行为，包括5S的推进和标准制定，均紧紧围绕KPI提升来开展。根据现场的实际情况，岗位KPI指标可包含质量、成本、交付、安全、士气等方面的内容，如制丝线的CPK，卷包线的OEE、废支率等。并通过看板将KPI目视化，让员工关注KPI，使5S管理不仅聚焦现场，还能促进KPI提升。

三、建立持续改善体系

5S管理的目的是要消除浪费，因此在5S开展过程中要建立起一套持续改善体系。通过5S来锁定浪费，然后持续改善，最终实现KPI的改善。根据PDCA原则，在推进5S时同步导入持续改善七步骤即锁定浪费小组活动/活动看板5WHY/4M分析合理化建议实施改善OPL/标准化PDCA/追求完美。锁定浪费时，不仅包括5S活动中发现的浪费，如污染源，还包括KPI异常、员工作业失误等方面的浪费，也要通过持续改善七步骤进行改善。

四、结合现场确立现场标准

5S的推进过程实际上是确立现场标准的过程。不同的企业其规范肯定要适合本企业和区域现场的实际需求，不能一概而论，要根据“三现二原则”综合考虑各方面因素，并在区域内达成共识。

烟草工业企业设备自动化程度较高，车间区域较大，员工作业范围和管辖的设备也较多。因此，在确立现场标准时，不能完全参照汽车行业。比如必需品的判定标准，如果刻板地以一周为标准，一周内不使用的物品就作为非必需品处理掉，很可能给现场造成不必要的困扰和浪费。在不影响现场作业的情况下，可灵活把握必需品的判定标准，但要根据使用频率、分类存放的原则，做好定置和标识。在开展2S过程中，要以防错和提高效率作为衡量标准，不能僵化地开展目视化标识。比如对螺丝紧固线的标识，对于一些三五年也不会松动，或不重要部件的紧固螺丝，即使做了标识也没人去检查。又如，一些卷包机的按钮，如果设备原有的图示标识要方便一般员工辨识，是否要做进一步更清晰的文字标识，最好能征求区域内员工的意见并取得共识。完全照搬教材不仅会给员工带来困扰，增加5S推进的阻力，还会造成新的浪费。

五、建立一套激励机制

5S管理开展起来比较容易，可以轰轰烈烈地进行，但要长期持续、并不断优化却并不容易。“员工只会做你检查的，而不会做你期望的”，认真、严格地做好检查、评比和考核工作是1S/2S/3S成果能够巩固的保证，也是实现标准化、制度化并最终形成习惯的重要保证，因此要建立起班组级、车间级、工厂级等多级检查评比机制。为保持员工持续改善的积极性，还应建立合理化建议等方面的改善奖励机制，并定期开展优秀改善案例的分享，充分发]员工的潜能，使每一位员工都有价值感和成就感，营造精益改善的氛围。

六、结语

5S是一套系统的现场管理和改善方法论，只有持续推进才能形成常态。在实际推进过程中，要结合烟草工业企业的实际情况，在理解5S核心内涵上加以活用，以改善KPI为目的，做好现场的规范与改善，防止问题发生。烟草工业企业可通过机制化、常态化开展5S，提升员工素养，形成精益文化。

（作者单位为广西中烟工业有限责任公司）

[作者简介：谢赞吾（1975―），男，湖南邵阳人，本科，经济师，主要从事企业工艺质量管理与精益管理。]

参考文献

[1] 徐明强.中国式精益实践[M].北京：机械工业出版社，2012.