行业价值动因分析
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摘 要：企业都知道每个买家为了什么而付钱。在当今的市场，买家为未来付款。一个有远见的买家在决策过程中必定会考虑那些关键的成功因素，比如竞争对手和他们各自的市场份额，行业规则，环境因素和经济状况等。因此，可以确定的是买家买一件产品实际上买的是产品未来的资金走向和其潜在的增值空间，把注意力放在那些最可能在最短时间内增加商业价值的价值动因上是非常重要的。每个企业都有那些直接可以影响达到成功目标的某些关键活动，据此，将通过对案例对四个主要的价值动因进行具体详细的分析。
关键词：价值动因；知识管理；流程管理；技术管理；关系管理
中图分类号：F27
文献标识码：A
doi：10.19311/ki.1672-3198.2017.08.028
新经济改变了管理的态度和习惯。当市场变得国际化，科技也变得包罗万象，就连企业和供应商、客户、竞争者的关系也在经历着持续的变化。但是依旧不变的是创造价值仍然是每一个企业的基本任务。为了获取边际利润，产品的价值与服务在客户眼里必须超过它的价格，但是价格必须超过产品的总成本。怎样提升价值并降低成本是企业运营中最重要的任务，但是，创造价值需要一系列复杂的活动，这些活动就组成了价值链。
1 什么是价值动因
价值动因是可以创造价值的要素，或者是可以通过为消费者提高产品的感知度，从根本上为制造商提供竞争优势来为产品或服务增加价值的要素。它们决定了企业当前和未来的价值，将极大地影响着企业如何被潜在客户所感知。价值动因还被认为是一个组织的性能概述的一部分。一个组织的能力反映着它能对客户和市场的期许作出怎样的应对。高级的技术，可靠性或者是对客户的信誉都可以被看作是价值动因。
识别关键的行业或者市场价值动因变得越来越重要。如下四个部分围绕着行业价值动因这个核心，这个框架被确定为行业价值动因框架，这四个部分分别是：知识管理，技术管理，流程管理和关系管理。
2 价值动因分析
2.1 技术管理
价值链管理的一个潜在影响是技术管理。它包含了不只是生产和运营战略，现代技术管理还意味着整合的流程和产品技术、解决方案规划、开发、实施技术的能力、实现战略的能力和实现业务目标的能力。
技术管理包括了技术解决方案，技术应用，技术转让，基于互联网的技术系统，较有针对性的技术优势和技术服务。组织内部的技术管理作为一种商业流程可以提升组织的全面发展，而且蓬勃发展的技术也是组织建设的中心，因此提高组织内部服务的的准确性，及时性是提高整个企业经济效率的关键。
但是同时，技术管理的鸿沟是另一个必须考虑的因素。它有可能会导致全面的优势变得岌岌可危。在实际的应用中，一些快消品行业的企业把物流信息技术，比如RFID、EDI、自动分拣系统等和制造流程相结合，以缩短订单响应时间。较好地管理技术鸿沟将通过整合和协调分销技术、信息技术和制造工艺来增加企业的竞争优势。
价值链的组织模型表明，技术合作正逐步成为技术管理的一个重要方面。这就要求企业与供应商、分销商和客户携手共创新技术或创新联盟。这将引领技术网络的管理并促进技术在整个价值链上转移。
2.1.1 沃尔玛的信息管理
以沃尔玛为例，沃尔玛公司构建了卫星通信系统。通过信息技术的支持，沃尔玛能够在最短时间内用最低的成本提供最高质的服务。
卫星通信系统的应用实现了声音、数据在总部、分销中心、门店之间的直接传输。4000家沃尔玛门店都可以通过他们自己的终端实时地联系总部。这些优势源自于沃尔玛积极地使用最新的科技。得益于这些高级技术的使用，雇员们可以更加高效的工作，作出更好的决策，缩短响应时间，并在满足客户需求的同时降低成本而增加利润。
举例来说，在沃尔玛的信息管理系统里，最重要的部分就是它的分销管理。沃尔玛在20世纪90年代提出了新的零售分销理论：集中管理配送中心，采取直接到店，而不是发货到店。这种分配制度大大加快存货周转，降低了成本，并加强了沃尔玛的核心竞争力。
值得注意的是，沃尔玛的信息管理是贯穿整个价值链的。这同时也触发了现金和物料的流动。通过整合全球供应链资源和用户资源，沃尔玛实现了零运营资本和零库存。
在沃尔玛，技术管理不只是一个价值动因，而且还被提升到了战略高度，用它实现了大量低成本的维护和运营。
2.1.2 宜家家居运用高科技降低价格
宜家家居在近几年迅速蓬勃发展成世界最大的家具用品零售商。宜家一直保持使用新材料和新技术来提高工作能力并降低价格。
比如，椅子是木制的，这是不变的，但是市场却在变化。木头的价格近几年突飞猛进的增长，那么宜家就改用复合材料代替木头。后来，为了进一步降低成本，宜家又引入一种新技术，那就是把空气注入复合材料，这样不仅节省材料而且减轻了椅子的重量，还增加了生产椅子的效率。技术管理帮助宜家确保了质量并减少了原材料的使用还降低了运输成本。
2.2 知识管理
在知识经济时代，知识越来越被人们认作竞争优势的关键所在，而且知识已经被视作是一种无形资产。知识管理（Knowledge Management）已成槠笠稻赫的驱动力。基于价值链理论，KM的本质反映了知识如何影响一个公司的“竞争-创造”价值。知识资产作为基本的竞争力获得了更多的关注，这将保证企业的持续发展。
四种元素组成了知识管理，它们分别是人、流程、技术和内容，如图2所示。这四个部分紧密的联系着企业的价值链 （1）“人”涵盖了范围广泛的组织、文化和人员的相关问题，其中包括组织的复杂性，领导力，学习和组织设计。
（2）“流程”是由许多定性和定量的方法来引领创新知识，识别，定位（创建），转换，和在组织内传播知识。
（3）“技术”是一种工具，建立了知识管理的环境。
（4）“内容”实际上涵盖知识管理的各个方面，包括特征结构及形式。
2.2.1 知识管理的特征
以客户为导向
具备价值分析
基于企业的商业过程
知识创新和价值转移
分析价值流和知识流
2.2.2 成功运用知识管理的2个案例
知识管理贯穿于我们的日常生活中，对企业尤其重要。有两个例子可以证明这一点：
例1：
沃尔玛使用数据挖掘技术提高销售额。例如，沃尔玛的营销经理跟踪了商品的销售数量，他发现了一个有趣的现象：尿不湿和啤酒销售在周末往往会成比例增长。在商店全天候观察结果并分析现象后，他发现尿不湿和啤酒大多是在周末由男性消费者购买的，购买这两种产品的顾客通常年龄在25岁到35岁，他们的孩子还在哺乳期，他们大多是根据妻子的要求，下班后带回尿不湿，而周末是美国体育比赛的高峰，啤酒与游戏是完美的结合。营销经理得到启发，于是他调整了货物，将原来远离的母婴用品区域和葡萄酒饮料区域拉近，以减少客户的步行时间和距离，他把佐酒食品也放在一起，全年下来，营业额增加了几百万美元。
例2：
SABER系统（中央预订系统）最初是美国航空公司的系统。计算机有史以来第一次能够通过互联网连接，使世界各地的人们能够输入数据，处理信息请求和开展业务。SABER系统使整个旅游业发生了革命性变化，标志着目前用于购买和出售旅游服务的综合系统的开始。美国航空公司成功地通过SABRE获取路线信息赚到了更多的钱。SABRE为美国航空公司带来了巨大竞争优势，让美国航空公司不仅集中精力在其核心业务上，还通过SABRE增加了利润，知识管理有助于促进整个系统通过内部监控和外部数据筛选出值得关注的信息。
2.2.3 资产中的知识管理
现如今，市场评估大大基于无形资产。知识管理成为企业生存和发展的一个区分者。迪士尼公司的无形资产从20世纪70年代早期开始变得有价值。1978年，电影星球大战带来了2500万美元票房和近2200万美元的相关商品，它的价值变得不可估量。1979年，迪士尼公司的零售商品的价值约为30亿美元。迪士尼公司成功地把无形资产转化为利润。
2.2.4 有效的知识管理
对于一个企业来说，知识管理过程包含了知识获取，知识制造，知识保存和知识循环。企业文化，人力资源、信息技术和其他一些因素都会影响知识管理。因此，一个企业必须整合所有要素以达到有效的知识管理。
2.3 流程管理
流程跨越或介于组织之间，它们是能够创造价值的一组非独立的活动。有趣的是，目前许多高效的组织正在一起进行核心流程的识别。流程管理的范围是，它既可以应用在战略和运营中，还可以应用在组织结构中。
流程管理组件：
低成本下的生产效率
质量管理
高资产利用率
低成本的工厂位置
劳务渠道
高劳动生产率
大规模定制能力
产品和工艺创新
专业知识和熟练
快速响应系统
精益与敏捷
2.3.1 流程网络
美国戴尔公司是使用流程网络的一个成功的实例。在其发展的初期，戴尔下定决心，要避免资产所有权的负担，它倾向于和全球零部件供应商建立合作伙伴关系以建立其全球网络。此外，戴尔模式的流程管理技术充分利用其协调能力，以满足订单。具体来说，戴尔设立了客户中心，量身定做的产品，兼容组装部件，和即时送货服务。这些一起作用，以提升他们的效率。最后，这种模式不仅有效地减少库存储备，增加现金和实物流动，而且满足了两个非常关键的东西――客户的期望和产品的可用性。
2.3.2 流程创新和转化
我们用一个案例来看这个问题。
在20世纪90年代，Shetty作为特蕾莎修女心脏外科医生而进入公众视野。他在印度提供先进的医疗服务，但费用只占世界其他地区的一小部分。他医院的手术的平均成本是美国医院的1/10甚至1/50；他通过增加数量，甚至像心脏手术这样复杂，精细，危险的治疗过程的数量，降低了印度这个人口众多的国家的医疗成本，使得印度的医疗行业经历了巨大的变化。
Narayana Hrudayalaya（NH）医院的成本较低，吸引了大量患者，“规模效应”降低手术成本，因此即使是最贫穷的平民也能承受手术费用。这个模式给全球努力应对医疗成本激增的国家提供了启发。Shetty说，日本公司已经重新设计了汽车生产过程，我们在医疗领域也这样做；医疗行业需要的是流程创新，而不是产品创新。
根据美国医院协会的数据，NH医院有1000个床位，在那里外科医生做手术的速度在美国闻所未闻。美国综合医院一般只有160个床位。2008年，NH的42位心脏外科医生进行了3，174例心脏搭桥手术，比同年的美国这方面的领头羊克利夫兰医学中心的多两倍。NH医院为2，777名儿童做手术，比波士顿儿童医院多了一倍多。
在NH的隔壁，Shetty建了一个1400床的癌症医院和一个300床的眼科医院。在未来五年，Shetty计划将医院病床总数增加到目前的10倍，成为印度最大的私立医院集团。有了这个规模，他将能够绕过医疗设备供应商，直接从供应商处购买，然后大幅降低成本。
Shetty通过提高数量来提高质量。一些研究表明，那些做手术更多的外科医院，他们的医疗质量也会提升。在NH医院，大量的病人使医生可以专注于一种或两种特定类型的心脏手术。在较小的医院中，没有足够的患者使外科医生专注于某种类型的心脏手术。
通过流程创新，Shetty挽救了无数看不起病的印度人。
2.4 关系管理
在目前的商业模式中，关系管理（Relationship Management）是一个重要的阶段，它就像剂一般，可以保持内部和外部之间的有效沟通。在整个供应链中，RM还可以帮助企业发现并保持与供应商、客户和其他上下游的参与者的适当的业务关系。我们开发RM不仅可以帮助我们的组织来实现自己的业务目标，还可能对整个供应链的其他参与者产生积极影响。
2.4.1 客户关系管理
客户关系管理（CRM）是在关系管理（RM）中的一个重要方面。在营销方面，CRM可以帮助企业通过各种方式如电子邮件，电话和社交媒体来跟踪和衡量商业竞争。此外，CRM也被用于收集来自客户的一些反馈，这主要是通过分析调查问卷和借助其他的软件。
2.4.2 供应商的选择与评价
除了CRM，供应商的选择和评价是RM另一个重要的因素。从1950年初在学术和商业领域，供应商的选择和评价就是RM的一个重要课题。这个课题已经被广泛研究，其中标准和决策是两个主要问题。迪克森（1966），是这一领域的先驱，他进行了一项问卷调查，内容是调查购房者选择供应商的决定因素。其结果是，23个不同的标准被购房者纳入考虑范畴，包括质量，交货，性能，索赔政策，生产设施，生产能力，净价等。
标准是继承和发展的。截至目前，各种标准已通过各种不同的方式应用在各种领域。
目前最流行的标准是质量，其次是交期，价格或成本，制造能力，服务，管理，技术，研发，财务，灵活度，信誉，关系，风险，安全和环境等。
2.4.3 惠普公司的“TCE”成功经验
惠普的“以客户为中心”的商业模式被称为“全面客户体验服务模式”（Total Customer Experience简称“TCE”）。TCE的核心是让客户感觉到惠普在客户整个生命周期内为他们提供的服务，并以客户为中心：
为了实现TCE，惠普在组织结构上做了重大调整。
组织结构调整以前，HP是以a品为中心来设计自己的组织，HP在美国有80多个业务单位，如PC业务部，打印机业务部，服务器业务部以及软件和系统集成部等。过去，这些组织围绕产品开展业务，是以产品为中心来考虑和设计的，包括销售流程，技术支持和服务。每个部门都有销售，营销，制造等部门，每个产品事业部的销售部门都直接面对客户。例如，如果客户想购买PC并购买打印机，他将和不同的部门联系；同样的售后服务也是由不同部门提供的。所以客户需要联系不同的人。HP客户调查显示，客户在当时的印象是HP的系统庞大而且结构复杂。
组织结构的调整改变了过去分散的商业模式，原来80多个类别的业务部门重组后，根据客户的类型和需求划分出共同销售部门来面对客户，并且是唯一面向客户的出口。惠普希望通过实施CRM更全面地了解客户的需求，为客户提供个性化的产品和服务，提高客户满意度，以实现更大的利润。
3 结语
准买家的决策过程中肯定会考虑到关键的成功因素，如竞争对手和他们各自的市场份额，行业法规，环境问题，以及影响基础业务运营的总体经济状况。公司应该知道什么是买方支付，识别价值动因，再加强它们以获得更多的价值。因此，企业应该确保购买者购买一件商品是因为它的潜在增值空间和它预计未来的现金流量。
参考文献
[1]IBM 100[EB/OL].http：///ibm/cn/ibm100/icons/sabre/.
[2]大卫.沃特，马克.林伯德.价值链网络管理[M].威信国际出版社，2012.
[3]印度模式为全球医改做榜样[Z].医疗服务的商业模式研究系列，2012.
[4]陈春华.CRM实例――惠普公司的“全面客户体验服务模式”[J].中国质量.2002，（8）：11-14.