浅谈核电站施工质量及进度管理
开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇浅谈核电站施工质量及进度管理范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！
摘要：核电工程投资大、周期长，参与施工的单位众多，做好投资、质量与进度间的权衡与控制事关整个项目的成功与否。核电工程的设计与核电工程的施工紧密相关，因此核电工程设计进度控制管理是整个核电站建设的关键因素。
中图分类号： TU71 文献标识码： A 文章编号：
引言
当前国家倡导发展绿色、高效、清洁能源，鼎力发展核电，作为核电建设管理者应致力于提高核电的建设水平、经济性和竞争力，树立高度负责、工作严谨、求真务实的精神，控制好施工质量与进度是每一个核电站建设管理者的责任。
1.核电工程项目设计管理体系
1.1核电工程项目设计的特点
核电工程投资大、周期长，参与施工的单位众多，做好投资、质量与进度间的权衡与控制事关整个项目的成功与否。从设计角度而言，核电站涉及核岛、常规岛、核相关辅助厂房等部分的设计，各部分设计分包给不同资质的设计单位，这样就增加了设计单位间的接口管理；同时由于采购是由业主或委托公司来负责，因此增加了设计单位与供货商之间的接口管理。设计与施工紧密相关，因此核电工程设计进度控制管理事关整个核电站的建设。
1.2进度管理体系
核电工程进度管理体系通常分为五级或六级，每级再进行细分，其中设计、施工、安装、采购、调试等各环节都纳入管理体系的管理和编排。设计进度管理体系在此大框架内又分为设计二级进度、设计三级进度、文件出版清单计划，而核电工程整个的进度管理体系中，一级里程碑进度、二级采购制度、二级建造制度又分别影响着设计进度。
2.如何加强核电站建设质量和安全监管
2.1正确树立全局意识
在核电站建设过程中，要从全局角度出发，识大体、顾大局，深入贯彻落实整体部署，充分发挥工程公司专业化技术和管理能力，在人才队伍建设、核电检修、维护等工作中统筹考虑核电建设对人才的需求，考虑专业化检修、维护队伍，努力做到“以点带面”，通过核电的建设推动核电建设、检修、运行等全面协调发展，不断增强集团公司核电领域整体力量，为核电持续发展奠定基础。
2.2牢固树立核安全意识
核安全是核电的生命线，教育和引导员工深刻认识核安全文化理念产生的历史背景，从根本上切实理解和把握核安全的本质和内涵，牢固树立核安全意识，形成“凡事有章可循、凡事有人负责、凡事有人检查、凡事有据可查”的严谨的工作作风，形成以“安全、严谨、程序”为核心的核安全文化。在公司管理体系建设、工作流程再造、人力资源调配等工作中充分体现核安全优先的原则，调动承包商的积极性，分解安全目标，落实安全责任，严把安全关和质量关，为工程建设提供坚实的安全保障。
2.3抓住核电站工程管理的核心
坚持两个“第一”（安全第一、质量第一），四个“凡事”（凡事有章可循、凡事有人负责、凡事有人检查、凡事有据可查）的核电文化；同时，形成系统化、标准化、程序化、科学化的核电质量安全管理体系；另外，充分发掘企业自身的原动力，实现企业管理从被动向主动、从消极向积极的转变；最后，实现多赢的局面，使核电工程成为标杆工程、精品工程、和谐工程。例如，中广核工程有限公司成立9年来，连续总工时超过3500万工时均未发生重伤及以上工业事故，创造了建设工程质量安全管理的新业绩、新高度。
3.核电工程项目设计进度控制要点
3.1里程碑进度
合同中规定的支付进度、延工期罚款、费用支付等都属于里程碑进度所定义的范围，因此里程碑进度是项目设计进度控制的要点。在进行合同谈判时，里程碑进度通常由业主与设计方根据工程的主要控制点和参考工程，选取代表性设计文件的交付日期来确定的。合同签订时里程碑进度也随即生效，一般分为支付点和罚款点两种。若业主方因故造成设计进度滞后，设计单位可提出变更支付点申请。
3.2设计和采购进度的协同管理
设计与采购进度及质量的协同管理对目前的核电工程非常重要，是事关项目成败与否的关键。在过去的管理模式中，通过制定前期、设计、采购、施工、调试等各板块关键控制点协同各板块进度，而设计、采购二者是互相制约，采购提资作为设计输入条件，输入提供的时间和质量对设计成果输出的进度和质量影响重大。
4.核电工程项目设计进度管理
4.1采用P3软件管理
P3软件最基本的功能是在进度管理方面。它借助作业之间的逻辑关系和限制条件，通过进度计算，按时间对作业进行排列，并且赋予每条作业各种信息。项目中每条作业必须加载系统号、标高、区域、合同类型、作业类型、工作层面、工作包、房间号、责任部门和临时分类码等10余条信息。通过这些加载的信息，可以按需求对作业进行筛选、分类、组织和汇总。
P3软件有过滤筛选功能。它可以按要求进行多个层次，多种格式的筛选过滤，将我们要求的作业信息筛选出来。
利用P3软件按各种要求做出进度计划后，可以将某一天作为数据日期进行进度计算，通过作业之间的逻辑关系、限制条件去推演各作业的预期进展，并展示关键路径，通过平衡、修改、反复后最终得到我们要求的进度计划，这个进度计划就作为项目的目标计划。在“百日大干”活动中我们首次使用经过三方(施工、业主和监理等单位)签字的计划作为目标计划，与实际的作业进展作比较，能及时发现施工中的不足，评估部分作业的提前、延误对整个进度计划的影响，形成进度偏差报告和进度偏差分析报告，并提供给高层经理，以利问题的解决，确保目标计划的顺利实现。
当前国家积极发展核电，机遇难得，在外部采购和设计资源刚性矛盾突出的情况下，只有最大限度地协同内部管理并带动外部资源从而形成真正的大团队，才能确保核电现场各个施工节点和施工质量，实现核电稳定、快速、安全发展，为后续内陆核电建造提供参考。
4.2科学编制进度计划
进度计划编制的科学性是严格执行进度计划的基础，是进度得到有效控制的保证。为编制好符合合同的进度计划，以总承包商的二级计划和合同工作量为基准，严格按图纸、设备和土建交付计划以及详细的安装活动编制三级进度计划，达到对工程进度控制的目的。
在编制计划时，充分考虑本工程项目的关键路径、总体安装层次、先后次序和步骤，避免重复工作。
4.3严格执行
月度施工作业进度计划下达后，全力组织实施和协调。通过对月、周计划的逐级组织落实，使计划得到较好的贯彻，完成计划的可能性大大提高。
4.4进度的动态控制
4.4.1开发工作负荷点
以准确的分比数据来反映工程的完成情况，以统一的计量单位将不同专业的工作量进行计算和比较，简化了工作量的统计步骤，并根据三级进度计划安排生成工程总体和各专业“S”曲线。
4.4.2进度分析及调控
在建立计划“S”曲线后，通过每周统计完成的工作量和实耗用工，生成实际完成的进度曲线和实耗的用工曲线。通过比较和分析得出进度状况，劳动效率的情况。以此为依据制定各项措施来调整计划，从而有效控制工程进度。
5.结语
总之，核电工程投资大、周期长，参与施工的单位众多，核电工程设计进度控制管理是事关整个核电站建设的关键因素。作为核电站管理者应不断磨合，逐渐摸索出了一套行之有效的现代核电建设管理经验。以学习先进的管理经验，不断提高管理水平，努力与国际先进水平接轨为指导思想，树立“按合同办事，依程序施工，建设核电精品工程”目标，紧紧围绕“进度、质量、安全”来控制计划，优化资源配置。文章从实际情况出发，总结目前核电工程项目设计进度管理，以期寻求更有效的控制方法。
参考文献:
[1] 广东核电培训中心.900MW压水堆核电站系统与设备[M].北京:原子能出版社,2004.
[2] 孙汉虹,程平东.核电工程项目管理[M].北京:原子能出版社,2006.
[3] 杨子春.方家山核电工程进度计划管理大纲(D版),2009.