浅析阿联酋油气工程市场设备与材料采购管理
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摘 要 随着中国经济的蓬勃发展和油企海外投资规模的不断扩大，我国的石油工程承包企业越来越多地参与到国际石油工程建设市场中，阿联酋作为中东地区的重要产油国，其石油工程建设市场非常活跃。设备与材料采购是油气工程项目中的关键环节，项目采购的管理水平直接影响到整个项目的工期和成本，本文通过对阿联酋油气工程市场的设备与材料采购的特点及管理措施进行简要的分析，以期能为在阿联酋从事经营的中国企业提供一些有意义的启示。
关键词 阿联酋 油气工程 设备与材料 采购管理
阿联酋作为中东地区的重要产油国是欧佩克第三大石油生产国，石油与天然气储藏量均居世界第五，已探明的石油储备达978亿桶，占世界总储量9.5%，已探明天然气的储量达6.071万亿立方米，占世界总储量4.1%。阿联酋经济发展主要以石油生产和石油化工为主，同时也是中东地区最为开放的自由贸易区，石油工程建设市场非常活跃，众多大型国际承包商和设备制造商云集于此，市场成熟度较高，承包商之间的竞争非常激烈。笔者站在项目总承包商的角度对阿联酋油气工程市场设备与材料采购的特点以及管理措施做一简要的阐述和分析。
一、阿联酋油气工程市场设备和材料采购的特点
（1）在阿联酋高端油气市场上，石油公司作为项目投资方（即业主），其供应链管理体系在借鉴欧美发达国家先进经验的基础上经过几十年的发展已相当成熟，对工程项目设备和材料供货商有着严格的资格审查程序，实行业主批准供货名单制管理，总承包商必须按照业主批准的供货商名单进行设备和材料的采购，总承包商推荐的业主批准名单外的供货商须经过业主质量体系的严格审查，审查程序一般会耗时半年至一年左右，工期较为紧张的项目一般无法承担如此长的审批时间风险。
（2）阿联酋自70年代建国以来一直与欧美发达国家保持良好的关系，欧美大型石油公司和设备材料制造商与阿联酋当地石油公司亦联系紧密。相比较而言，中国国内厂商在阿联酋地区的认知度较低，在部分领域，中国制造的设备及材料其加工工艺及制造水平总体上与欧美厂商还有一定的差距，承担高端市场项目的实力也相对较低，所占市场份额较小。因此，阿联酋当地石油公司的合格供货商名单中主要以欧美厂商为主，中国厂商则较少，部分大型设备的生产制造已基本被一家或几家欧美厂商所垄断，总承包商议价和控制力相对较弱。
（3）阿联酋是国际石油工程建设的高端市场，这一地区油气设施的技术标准要求较高，全面采用了欧美公司的管理技术标准和规范且每年更新，部分已超过欧美标准，尤其在质量和HSE（健康、安全、环保）方面的规定更为严格和苛刻。这直接导致了业主合格供货商名单上的部分厂商也无法满足业主最新的技术标准和规范，从而造成订单签订前技术澄清耗时过长、厂商技术标不合格而不得不重新招标的情况时有发生。
（4）与国内采购略有不同，阿联酋油气工程项目的国际采购催交难度相对较大，主要原因有两个：一是业主对总包商有严格的催交和质检程序要求，总承包商须建立专职的催交团队，生产制造前须履行业主的预审查程序，开始生产制造后须严格执行质量检验检测计划，每周提交生产进度报告并召开采购周会，如进度滞后须驻厂催交等。二是以欧美厂商为主的制造商在催交过程中的配合效率不高，按照阿联酋法律设立的欧美厂商当地对厂商的控制力较弱，从而导致总包商与欧美厂商当地签署订单后，对其产品的交货期控制力较为薄弱。此外，欧美厂商的备品备件交付，现场工程师服务以及厂商最终文件等催交工作难度都较大。
二、阿联酋油气市场设备和材料采购管理措施分析
针对以上阿联酋油气市场设备和材料采购的特点，总承包商的管理措施可包括以下五个方面：
（1）为解决业主供货商名单中以欧美厂商为主的问题，可以与供货量较大的欧美厂商签订战略性合作框架协议，此管理措施的优势在于：1）双方在协议中可约定在一定时期保持市场最优供货价格，可有效地控制或降低项目总成本。2）总包商可避免耗费在采购招标及商务谈判上的时间，缩短订单签订的周期，这对影响项目总工期的长周期设备尤为重要。3）双方可在协议中约定厂商为总承包商提供专职的项目经理以配合总包商的催交工作，厂商在每月或每季度的排产计划中应优先考虑总包商的订单生产，厂商应承诺全力以赴保障总包商的交货期等。
（2）毋庸置疑，在世界范围内中国厂商的产品已在成本和交货期方面具有相当的优势，中国制造虽然已经在国际化的道路上发展多年，但仍有很多国内厂商未能对中东地区特别是阿联酋这一市场给予足够的关注和重视。因此，无论是从有利于总包商自身还是从促进民族工业发展的角度考虑，总包商都应积极拓展阿联酋与中国的联系沟通渠道，积极发掘和推介国内厂商进入阿联酋市场，与国内厂商分享当地的市场商机和业主资格预审信息，协助中国厂商进入业主合格供货商名单。
（3）阿联酋油田地面项目大部分为影响国家原油出口的战略性增产项目，业主方对项目投产日期有着严格的要求，一般会在项目招标文件中规定总承包商须在项目主合同生效后的几个月内签订长周期设备和材料的订单，这对总承包商订单前的技术和商务澄清及谈判工作提出了非常高的要求。为缩短订单签订周期，总包商可采取的管理措施包括：1）在设计准备采购MR（Material Requisition）文件过程中提前与短名单中的厂商就技术问题进行沟通。2）在采购MR文件具备技术标招标条件后将MR连同包括整套采购合同文本的商务RFQ（Request for Quotation）同时发给厂商，争取在技术评标报告出具前与各厂商敲定采购合同文本。3）技术澄清应多以厂商、总包商、业主及监理的圆桌会议方式为主，减少文件和信息在各方之间传递的时间，提高沟通效率。4）向技术标合格的厂商正式发出商务RFQ文件，厂商基于业主批准的技术评标报告和双方已提前商定的采购合同文本提交商务报价，商务标开标后可立即签订采购合同。
（4）采购合同是总承包商和供货商之间具有法律效力的契约性文件，采购合同的质量直接影响到项目采购的催交催运、厂商图纸、质量检验、现场服务、备品备件、最终文件等订单签订后各环节。因此，采购合同的文本应有针对性地根据具体项目的总承包合同进行修订，同时考虑以往同类项目采购工作的实际经验，详尽细致地约定供货商订单签订后的各项义务，并尽可能将各项义务与付款里程碑和经济惩罚措施相联系。
（5）采购合同签订后，采购催交人员应按照采购合同中的各项约定，密切跟踪厂商图纸的提交状态，协调设计和业主对厂商图纸的批复，组织各方参与厂商进入生产程序前的预审查会，每周向厂商收集生产进度报告后分析对交货期的影响，按照质量检查检验计划中的质检点协调业主和第三方质检员按时到厂，与设计协调订单后的设计变更对采购的影响，提前要求厂商提交备品备件清单和最终文件目录报业主审批，与厂商和承运商/清关协调制定并组织实施清关运输方案，与现场库管协调制定货物到场后的储存方案，组织现场施工和厂商共同制定现场服务方案等。
三、结束语
采购管理是供应链各环节的过程控制和管理，它贯穿于整个项目周期的始终，它需要一支具有当地和国际采购经验、协调沟通能力强、稳定而年富力强的采购团队在采购各个具体环节的执行过程中进行实时把控，只有这样才能从采购这一关键环节为项目乃至整个公司创造利益和价值。以上为笔者对阿联酋油气工程市场建设项目设备与材料采购管理的浅析，希望能对已经进入或即将进入该市场的中国总承包商及制造商有一定的借鉴意义。
（作者单位为中国石油工程建设公司）