你的方案能帮你赢单吗
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在大客户销售中，向客户提交方案往往被认为是有效的销售推动手段。在很多公司的销售管理漏斗中，会把“提交方案”作为一个重要的里程碑，甚至会对完成了这个动作的项目进行较高的赢率预测。靠“量身定做的解决方案”吸引客户也成了很多公司的口号，特别是一些在技术上较为领先的公司更是热衷于此道。可是，提交方案并不是一个简单的动作，很多销售人员自认为优秀的方案未必能得到客户的青睐，对于精心准备的方案，客户可能草草浏览一番后就束之高阁。
让我们来看三个场景：
A. 甲公司的销售人员听说了X公司的采购项目，靠朋友引荐，他见着了X公司的采购经理，问了问项目的基本情况。临走的时候，销售人员表示下周提交一份方案，客户同意了。
B. 乙公司的销售人员突然接到Y公司的电话，请乙公司两周后提交方案参与竞标。
C. Z公司准备采购和实施一个项目，丙公司的销售人员在上一年度就和Z公司接触，针对项目的各参与部门进行了调研，项目的立项申请和预算基本上是按丙公司的意见准备的。本年度，在项目正式立项后，Z公司请丙公司提交正式方案。
也许连没有销售经验的人，都能看出上述三种情势的不同。在不同的情势下，销售人员是否该提交方案，该提交什么样的方案一定是有区别的。那么，销售人员到底应在何时提供方案，方案中该包括哪些内容，又该如何打动客户呢？本文将就这些问题展开探讨。
何时提交方案
首先我们给方案下个定义。在大客户销售中，方案指的是销售人员针对客户需求所设计的产品和服务介绍及行动计划。这里的关键词是“针对客户需求”，如果销售人员根本就不了解客户的需求，或者只是猜测客户的需求，制作出来的方案就不可能合格，更不可能帮助公司赢得订单。销售人员手中标准版的公司介绍、产品介绍和案例，都不能算作方案，至多是方案的一个组成部分。
因此，在向客户提交方案之前，销售人员
必须问自己两个问题：我清楚客户的需求吗？我和客户一起制定了供应商选择标准吗？对这两个问题的回答可能出现三种情况。
情况一 两个问题的回答都为“是”。此时，无论是客户提出要方案，还是销售人员主动提出给方案，提供方案的时机都已经成熟，接下来的工作就应该是方案设计和方案呈现。
情况二 两个问题的回答都为“否”。此时，销售人员不应该草率行动，因为在这种状态下，销售人员根本不知道该提供怎样的方案，即便勉强提供了，对客户的影响力也有限。
但在实践中，即便在这样的情况下，仍有很多销售人员会主动提供方案，本文开头提到的A场景就属于此类。事实上，很多销售人员都有这个习惯，有时候刚刚开始接触客户就主动提出给方案，也有的时候觉得没什么事可干了，又不能闲着，便主动提出要给个方案。究其原因，还是销售人员或所在公司的销售理念有问题，认为只要给客户方案了，销售就向前推进了一步。殊不知，由于不知道对方的需求，只能按照销售人员自己的猜测或者给其他同类客户做过的方案来制作，给客户的是自己以为合适的方案，客户是不是认为合适，就只有天知道了。虽然这种做法也有成功的可能，但前提是，销售人员提供的方案恰好能解决客户的问题，同时竞争对手又恰好是“菜鸟”。而这两个“恰好”同时成立的可能性微乎其微，所以销售人员想通过这样的方案来赢单，纯粹是在碰运气。
那么，如果是客户要求销售人员提供方案呢？销售人员也不提供吗？客户要求提供方案可能有几种原因。
1. 客户被销售人员缠得没办法了，断然拒绝又怕得罪供应商（特别是当供应商的市场地位和品牌影响力比较强的时候），于是就请销售人员做个方案，好把他打发走，下次说“不”也就有了“方案不合适”的借口。此时，无论销售人员给出什么样的方案，结果都是客户说“不”。
2. 客户已经有了比较中意的供应商，想再拉几家来验证一下，或为了杀价，或出于采购制度的规定走流程。此时，销售人员给出的方案不可能打动客户，充其量让客户觉得“还行吧，不过对我来说不太合适，我还是选原定的那家”，然后毙掉。
3. 客户也不太知道该怎么选，暂且请销售人员给个方案。此时，销售人员面对的情况稍好，不像前两种面临必然被淘汰的命运。不过，由于不知道客户的需求，销售人员很难设计出合适的方案，项目成功与否只能靠运气了。
总之，在既不知道客户需求，也不了解客户选择标准的情况下，无论是客户要求提交方案，还是自己主动想提供，销售人员都不应该勉强为之。
情况三 第一个问题的回答为“是”，而第二个问题的回答为“否”，即知道了客户的需求，但是没有和客户一起制定供应商选择标准。（前者“否”后者“是”的情况不存在，因为供应商在不清楚客户需求的情况下不可能和客户一起制定选择标准）此时，又可以分三种可能。
1.客户还没有建立供应商的选择标准，即客户也不清楚该选什么样的供应商。这时候，销售人员要做的是先和客户确定标准，然后再提供方案；或者可以给出简单的方案，不涉及细节，只列出关键点以帮助客户建立标准，标准明确后再给详细方案。
2.客户已经和竞争对手一起建立了选择标准，本文开头提到的B场景就是这种情况。由于标准不是由己方建立的，按照现有的标准做方案胜算不大，而按照己方的优势做方案，客户也不会认可。这时候，销售人员要做的是试图改变标准，可以采取的方法有：向客户表示提供方案是一件很慎重的事情，要求见到相关人员，在调研之后才能给出具有针对性的方案。而在与相关人员面谈时，要抓住机会重新挖掘需求，进而改变标准；指出现有标准的不足，请客户慎重考虑；动用个人和公司的资源找到关键人，影响现有标准。
如果做不到这些，销售人员就不用出方案了，因为出了也没用。放弃没有胜算的单子并不可惜。销售是只有冠军的游戏，第二名不但没有意义，而且比倒数第一名还要悲惨，因为越早出局的人越不需要有太大的投入。
3.客户自己建立了一个相对“公平”的选择标准，对各供应商没有明显的倾向性。这时候，销售人员要做的依然是先影响标准；如果实在影响不了，也可以出方案，此时就要各供应商硬拼方案设计和呈现的本事了。（有关如何建立和改变客户采购标准，参见本刊2013年8月号《你的销售行为与客户采购流程匹配吗》）
综上所述，销售人员提供方案的最佳时机，是明确了客户的需求，并且和客户共同建立了选择标准；至少也要做到明确客户的需求，并且在客户的选择标准上没有明显劣势。过早提交方案不可取。
方案包括哪些要素
如果上述时机成熟，接下来就该设计制作方案了。应该说，每个销售人员都有制作方案的经历，但很多方案并不合格。普遍存在的问题是：1.只谈自己的产品，不谈客户的现状、困难及需求。这样的方案往往是在标准模板的基础上复制粘贴，我们遇到过的“极品”方案把客户的名字都贴错了，这样的方案对客户毫无价值。2.谈产品，也谈问题，但是缺乏针对性。这种方案比前一种略好，谈到了产品可以解决的问题，可是这些问题是销售人员自己猜测出来的（或者是其他客户的问题），对客户没有针对性。如果运气好，碰对了会有效，但多数情况下是无效的。3.没有体现出与竞争对手的差异。虽然对任何一个行业来说，产品和服务都呈现出高度同质化的特征，但是具体到客户，一定可以提出有别于竞争对手的方案。
那么，什么样的方案才算合格呢？我们见过两三页的建议书，也见过几百页的标书，厚薄不是决定方案是否优秀的因素（很多时候，标书做得厚是因为有一些形式上的要件必须放进去）。其实，从方案的定义，我们就可以知道方案应该包括哪些要素。
客户需求 毫无疑问，客户需求是任何方案的最核心要素，也是方案能否打动客户、赢得青睐的关键。如果销售人员能在方案中“一针见血”地分析透客户的需求，并据此提供个性化的产品和服务，这无疑会“说到客户的心坎里”，项目成功的可能性就会大增。那么客户的需求来自哪儿呢？客户又会有哪些需求呢？
在大客户销售中，客户的需求有两种来源，一种叫痛苦，一种叫期望。所谓痛苦，指的是客户对现状感到担忧甚至恐惧，痛苦越大，客户的采购需求就越强烈。所谓期望，指的是客户对未来有着更大的期待和企图。无论是哪种来源，客户都对现状不满意，有改变的意愿。
在给客户的方案中，必须包含对客户现状的分析，必须能够指出客户存在的问题，而且，要把问题的影响放到足够大。这样做的原因有两个：一是让客户认识到有问题才会有需求，问题越大，带来的痛苦就越大，产生的需求也就越大，客户愿意花的钱就会越多；二是谈客户的问题，客户才会关注，如果方案中不谈客户的问题而只谈自己的产品，是不会引起客户兴趣的。
客户的需求不只是组织需求，还包括个人需求。组织需求是指企业在此次采购中要解决的问题和获得的利益，比如运营效率的提升等。个人需求指的是采购者个人在此次采购中要解决的问题和获得的利益，比如领导的认可、让本部门的影响力扩大等。组织需求和个人需求往往不完全一致，这需要销售人员去区分和把握。（有关如何洞察客户的需求，参见本刊2013年3月号《用五维模型智取大订单》）
在向客户提交的方案中，必须包括组织需求，而很多个人需求不能写在方案内，只能靠口头沟通来让对方明白。举个例子，某集团公司要做集团网银，将财务权限上收，提高对各子公司的现金控制。对于集团来说，这样做提高了资金利用率，降低了财务成本，这都是组织需求，可以在方案中体现。但是，对于集团的财务总监来说，这样做意味着他可以加强对下属公司的控制，集团财务部和他本人的权力和地位就会明显提高，这是个人利益，在方案中就不能写得那么明显，更多要依靠口头沟通。
产品和服务 在这一部分，有两个关键词。一个是价值。方案中提到的产品和服务，要强调给客户带来的价值，而不仅仅是产品本身。例如，客户要采购一台新设备，能得到的价值是可以多接活多赚钱，而不是这台设备的先进技术所代表的最新潮流。有些价值是有形的，可以用数字来衡量，如成本的降低、收益率的提高等。对于此类价值，需要在方案中用数字加以明确。有些价值则是无形的，如企业凝聚力的提升、工作环境的改善等。对于这些无法用数字明确的价值，应该通过案例来打动客户。
另一个关键词是差异化。你的方案与竞争对手有什么不同？有哪些地方优于对手？有些差异化是硬性的，可以用指标和数字来衡量，比如功率、像素、能耗、响应时间等。有些则是软性的，不太容易用数字来衡量，比如品牌、诚信度等。在方案中，你不需要提到竞争对手，但需要体现差异化的东西，以此作为客户区分你和竞争对手的依据。例如，你不用提你的市场占有率比竞争对手高多少，但是可以提出在选择供应商时市场占有率是一个重要指标，然后提供你的市场占有率数字就可以了。
如果供应商选择标准是你和客户共同制定的，这个标准就是你的优势，此时体现差异化会比较容易。如果标准是客户自己制定的，你在体现自己能满足客户标准的同时，可以提出其他差异化指标来提高胜算。如果标准是客户和竞争对手一起制定的，你就必须提供有别于原标准的差异化指标，为翻盘做最后一搏。
方案中当然要提到具体的产品和服务细节，但是如果这些细节与价值和差异化没有关联的话，在客户眼中就没有吸引力，充其量只能证明你的细致和用心，影响力有限。
行动计划 行动计划是项目的实施计划和流程，甚至会包括从本项目延续下去的中长期规划和目标。对于客户而言，选定供应商和产品只是大项目采购的开始，实施过程同样至关重要。合理的行动计划有
三个作用：
一、让客户放心。清晰的行动计划会让客户觉得后续实施有章可循、可控制，从而感到放心。如果在行动计划中对项目的实施过程进行风险预测，同时提供相应的解决对策，可以让客户感到更放心。
二、控制客户的期望。大型项目的实施是分阶段的，每阶段能达到的目标和收益都不同，但客户通常没有耐心等到项目全部实施完毕再来评估成果，而是希望尽早受益。行动计划列明了阶段工作和目标，有助于控制客户的期望，同时让客户看到阶段的收益，有利于客户做内部宣传和推广。例如，某个客户由人力资源部门牵头，要做一个能力测评项目，预计耗时半年。一种做法是列明季度甚至月度的工作和成果，另一种做法是让客户等上半年拿到最终报告。虽然这两种做法都是在半年后才实现客户的最终目标――拿到测评结果，但是客户一定会选择第一种方案，其中的原因是不言而喻的。
三、激发客户长期合作的兴趣。长期规划中的有些工作可能会超出本期项目的范围，这样做一方面可以显示销售人员的专业性和大局观，另一方面也会激发客户长期合作的兴趣。仍以上面的能力测评项目为例，虽然本期项目只限于测评，但如果能在行动计划中对测评后的培养计划给出建议，无疑会给方案加分。
价格 在大客户销售领域，关于价格有一些普遍的共识：一是不要过早报价，不要在销售初期就陷入价格谈判的陷阱；二是价格由价值决定，为了达成销售，销售人员应该展现产品的价值，而不是降低价格；三是大多数情况下客户并不会一味要求低价，所以低价取胜并非大客户销售的首选策略。
在方案中，如果客户明确要求列明价格，那么销售人员在制定价格时就需要考虑以下因素：收益，除了当期的收益，还要考虑本项目带来的影响；客户预算，这是一个硬性条件，如果产品价格不可避免地超过客户预算，最理想的办法是找到客户方有足够权力的人去突破预算。如果做不到这一点，报价就不能超过客户预算，否则方案再好客户也只能忍痛割爱；竞争对手，需要考虑竞争对手的报价和客户对价格的评判标准，以此来估测合适的价格；理由，报价要有充分的理由，减少客户的质疑。当销售人员在方案中呈现了非常重大的价值和稳妥可靠的行动计划后，就有足够的理由报出较高的价格。
至于方案具体怎么做，最合理的做法是，和客户一起做。也就是说，在做方案的过程中，不是销售人员自己说了算，而是要和客户充分沟通意见，把客户的思想和观点融入方案中。这样，客户就会觉得这是“自己的方案”，从而给予足够的支持，为销售的推动和后续实施减少障碍。
方案如何呈现
方案做好后，销售人员就要带着方案去跟客户沟通（在方案制作过程中，也需要与客户沟通），以取得客户内部各方势力的支持。于是，摆在销售人员面前的一个问题是，如何向客户方不同的人呈现方案。客户中不同的人对方案的关注点是不同的，而销售人员不可能对同一个客户做出不同的方案，所以只能在面对不同的人时以不同的方式来呈现方案。
向个人呈现
在大客户销售中，销售人员往往需要向两个层级的人呈现方案：中层人员和高层人员。
中层人员 他们往往是参与采购的各部门负责人，需要对供应商做出某方面的评估，对项目有一定的影响力。但是，不同的部门职能不同，对方案的关注点也就不一样。技术部门会关注方案的技术指标能否达到要求；使用部门会关注产品是否易用，使用之后对本部门工作有何影响；财务部门则会关注成本是否超预算，等等。因此，销售人员需要根据不同部门的需求，有针对性地强调方案中相应的部分。
高层人员 高层人员负责对采购做最终决策。在大客户销售中，如果没有客户高层的支持，赢单的可能性就不大。但是，在实际销售中经常会出现这样一种情况：销售人员很希望取得客户高层的支持，但又不敢去见客户高层，怕见了不知道该怎么谈。
不止一位跨国企业的销售总监向我们表示，他们很为销售人员如何去见客户高管这个问题头疼。若干年前，跨国企业刚刚进入中国市场时，凭借品碑的光环和产品的领先，很容易就能拿下客户。但是，随着客户不断成长，销售人员在对方高管面前已经完全无法对等交流了，因为客户高管谈的东西听起来都很宏大，跟供应商的产品和服务没有什么关系，普通的销售人员根本不知道跟他们谈什么。
通常，客户高层会关注以下几个方面：业务方面，包括竞争优势、客户满意度、并购、增长率、市场份额、新市场开发等；政治方面，包括个人声望、政绩体现和政治前途、在内外部如何获得同盟和支持等；财务方面，包括投资回报、现金流稳定、财报美化、对投资者影响等；管理方面，包括管理规范、沟通顺畅、思想统一、人才梯队建设等。例如，当一家企业决定采用ERP系统时，IT部门可能会关心系统架构，财务部门关注系统成本，企划部门关注系统的功能模块，而总经理一定会关注系统实施后对业务发展有什么帮助，是否可以提高效率、降低成本、规范管理等。
业务价值框架 为了帮助销售人员在不同的采购者面前更好地呈现方案，我们在这里介绍一个工具――业务价值框架（Business Value Framework，BVF）。（副栏“X医院的业务价值框架”以X医院为例介绍了BVF的制作和应用）
BVF包含四个层次：高管KPI。销售人员通过了解客户业务，罗列需要提高的高管KPI，最好量化客户期待的KPI提高比例；业务意向。为了实现高管的目标，客户准备实施哪些业务动作；运营KPI和职能部门。业务动作会分解到哪些部门来完成，对这些部门的考核指标是什么；供应商解决方案。供应商提供怎样的方案来帮助各部门达到指标。这四个层次之间存在相互关联。
借助BVF，销售人员可以完成几个方面的工作：
1.理解。销售人员可以系统分析客户高层和管理团队的动力、战略、投资意向，以及希望提高的业务流程。在面向客户中低层人员提出的具体要求时，销售人员可以更好地理解这些要求背后的原因和驱动力。
2.匹配。销售人员可以更好地让自己的解决方案与客户的业务战略方向相匹配。一方面，可以更好地吸引客户的关注，另一方面，也为销售人员在销售目标的排序和取舍上提供了依据。
3.沟通。销售人员可以针对不同层面管理人员的兴趣和关注点调整沟通内容。
4.发现。销售人员可以发现除了目前接触的人员，还有哪些部门可能对这个采购项目有兴趣和影响力，从而扩大自己的接触范围，增加销售路径。
那么，销售人员什么时候完成BVF呢？从接触客户开始，销售人员就应该着手进行BVF的绘制，随着与客户的联系逐步深入，不断修改BVF。在正式向客户提交方案之前，销售人员需要勾勒出完整的BVF，这样才能保证方案贴合对方的关注点。BVF对销售人员提出了两个要求：一是具备战略思考能力。销售人员需要像客户高管一样思考，了解客户的行业状况、中长期发展目标，以及高管个人愿景。二是需要在客户内部赢得足够多的支持者，从而搜集信息并印证自己对客户的判断是否准确。
向团队呈现
除了向不同层级的人员单独呈现方案，有时候销售人员可能需要同时向多个部门的多个层级人员陈述方案。此时，销售人员不可能兼顾到所有人，因此需要把握两条原则。
一、关注场内级别最高、影响力最大的人，赢得他们的认可有助于博得其他人的支持。如果可以一锤定音的决策者也在场，销售人员就需要投以极高的关注，因为销售人员平常很难见到这样的决策者，这时候一定要给这个人留下深刻印象，甚至可以为他改变原有计划。例如，设备供应商原本是想给使用部门讲讲技术，发现老总也在场，就把重点放在设备对业务的影响上，以吸引其注意力。说得直白一些，在这种情况下，其他人都可以忽略不计。
二、关注场内与己方关系较疏远的人。对于自己的支持者，销售人员有足够的机会见面沟通，所以在这样的方案交流会上，销售人员需要关注与己方相对疏远的人，争取到他们的关注和支持就能大大提高项目成功的可能性。
优秀的方案，是打动大客户的重要武器，也需要动用大量的资源才能做出来。一旦到了亮出方案进入最后角逐的时候，销售人员已经没有多少牌可以打了。所以，方案轻易不能给，给了一定要有效果。就像高手对峙，轻易不亮剑，一旦亮剑，轻则见血，重则生死立判。
观点概要
在大客户销售中，向客户提交方案往往被认为是有效的销售推动手段和重要的项目里程碑。可是，提交方案并不是一个简单的动作。下列因素将决定方案能否打动客户：
方案提交时机 在向客户提交方案之前，销售人员必须问自己两个问题：我清楚客户的需求吗？我和客户一起制定了供应商选择标准吗？只有在回答都是肯定的情况下，销售人员才能设计并提交方案。
方案要素 方案是否优秀，关键不在于厚薄，而在于是否包含了必不可少的要素：客户需求、产品和服务、行动计划，以及价格。
方案呈现 销售人员在向客户的中层和高层人员单独呈现方案时，必须根据他们各自的需求和兴趣点，有针对性地强调方案中相应的部分。而当面对多人时，则首先需要关注场内级别最高、影响力最大的人，其次是场内与己方关系较疏远的人。
X医院的业务价值框架
在与X医院相关人员的接触和沟通中，销售人员了解到该院是华中某省会城市的三甲医院，院长年富力强，在其上任后，医院发展很快。2013年，医院的新院区建成使用，预计2014年门诊量将达到150万人次。医院的三年规划是床位增加到4，000张，年门诊量达到250万人次，年手术4万台次。医院的定位是学科设置齐全，专科实力强大。院里希望心血管外科在2年内申请国家临床重点专科。作为科研教学基地，医院设有2个一级学科博士点，1个一级学科硕士点，但院里还希望尽快吸引博士后及博导人才，加速人才引进和梯队建设，增强区域内的科研影响力，同时扩大市场影响。现在，医院准备采购一批新设备。
根据这些信息，销售人员分析得出医院高管KPI集中在三个方面：提高业务收入、医院规模和科研能力。为了实现这些目标，医院需要改造硬件，吸引人才和增加病人流量。而要落实这些业务意向，设备部门和临床科室需要采购合适的新设备，提高科研能力，利用新设备多出科研成果，并且提高设备的使用效率。对于销售人员来说，可以通过提供整体解决方案、全流程控制方案、人才共建等一揽子产品和服务，帮助设备部门和临床科室完成这些指标。通过上述分析，销售人员制作出了业务价值框架（参见下图），并在呈现方案时利用这个框架针对中层和高层人员的不同关注点强调不同的方案内容。例如，在面向院长时，可以先谈医疗行业的发展趋势，以及本区域内医院的水准和名声，再谈使用自己的产品将如何帮助医院确保在本区域的领先地位，如何通过与全国著名医院相互考察和交流扩大本院的影响力。在面向临床科室的负责人时，可以谈使用自己的产品将如何帮助部门提高科研能力、多出科研成果，也可以谈设备增加之后将如何提高门诊量，如何安排其他著名医院的考察和专家交流。当然，如果能谈到自己的方案是如何满足院长要求的，往往会对中层科室的负责人起到更好的推动作用。