浅谈集团企业的全面预算管理

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摘要：改革开放以来，我们企业得到了高速发展，特别是大型集团企业，目前已有将近30家栖身世界500强。但除了人数和规模以外，企业的综合管理水平还与国际跨国企业有一定差距。文章对企业通过全面预算的相关理论和模式管理进行了详细梳理，并就其中存在的问题给出了整改建议。

Abstract: Since the reform and opening up, our business has got rapid development, especially for large enterprise groups, there are nearly 30 enterprises list in top 500 global corporations. However, besides the number and size, the management level of enterprises still has a certain gap with international multinational corporations. This article describes related budget management theories and models in detail and proposes the improvement suggestions to the problems.

关键词：企业集团；全面预算管理；措施

Key words: business groups; overall budget management; measures

中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2011）12-0171-02

0 引言

随着我国经济的不断发展，我国企业集团的数量也在不断壮大和增加。但我国的大型集团企业与国际大型集团企业相比，在经营业绩和国际竞争力等方面等有欠缺。在全球一体化的今天，我国的集团企业面临着巨大的挑战。我国大型集团企业如果要真正的发展成为跨国集团，真正的做到成为国民经济支柱，就必须要在不断的完善自身的管理水品，通过资源配置的优化，来提高企业核心发展竞争力。

1 企业全面管理预算含义

企业的全面预算管理是指企业在未来的一段时间内对于自己的内部经营和财务等等方面的一个总体预算，它可以通过财务报表的形式反映企业未来的一段时期内资源配置情况。全面预算是企业以自身的未来规划为战略指导，通过经营目标的确定和对市场需求的部署，来对企业的产、供、销等各个方面做延伸。这都是现代企业管理中不可或缺的一部分。

是企业实施发展目标的一个重要手段。其中的预算管理包括预算编制、预算执行、预算分析、预算调控、预算考评等多个方面。企业将上述项目，通过预算的形式与日常的经营活动有机的结合起来，采用协调、控制和考核等手段，最大限度的去整合有效资源，发挥最佳的管理效果，实现企业的长远发展目的。

2 企业全面预算管理的发展现状

自从我国计划经济转为市场经济以后，我国的企业集团发展，经历了非常复杂和曲折的过程后，取得了一定的进步。这些企业的发展和创造的社会价值对于社会和综合国际、国际地位都有了不同程度的提高。经过多年的发展，我国企业的500强企业，在规模和实力上都有了不同程度的提升。

但是这些都与世界500强企业之间有很多的差距。我国现在的一些企业虽然发展的规模很是庞大，但是市场销售份额还是依靠过去的计划经济形式，采用垄断伙食市场控制方式，并没有在真正意义上，形成自主经营。

3 企业全面预算管理的特征

企业把自身制定的目标和经营活动有机的结合到一起，形成自己的特殊的品牌管理战略的行为，称之为企业战略管理。在全面实施过程中，需要编制和执行企业发展为指导的，不同阶段的战略目标，他们之间的关系式相辅相成的，在以实现目标为支撑的平台后，实现统筹管理。

其系统的主要原则，就是用全新的综合理念，分析内在的管理对象，对于各个元素之间的辩证关系，采用优化的方式，解决涉及各对象的管理机制。企业的预算管理数以一个多元素的动态系统。它是一管理为组织目的，从全局的角度触犯，研究各个子系统的内部适应关系，来达到组织和管理的系统体现特征。企业全面预算管理的实施过程是资源配置的一个再生价值过程，从预算管理的具体过程来说，其价值的综合指标在通过财务收支的基础上，反映最终的企业目标利润和现金净流量。

4 企业全面预算管理的管理

4.1 企业全面预算管理存在的一些问题

4.1.1 与企业发展战略脱节。

没有战略性的预算是不符合发展的预算，它的实用程度是不符合企业的核心竞争发展的。缺乏战略发展的有效指导，全面预算机制很容易流于形式，变成一个数字游戏，导致管理者和投资者看到的仅仅是一个短期经济效益数字，而不能有效控制长期企业的经营目标。在各个期间的预算编制项目衔接时，企业的短期目标会影响长期的发展规划和战略的布置，造成脱节，而相互背离了预算管理的初衷。

4.1.2 与运营机制不能有效结合。

有一部分企业的预算编制和执行过程中，并没有依据事实角度触犯，而是过于关注数字的本身关注。对于利益主体之间的博弈重视，忽视了经营计划和管理之间的关系，不能与经营目标作有效结合，没有真正的深入企业正常生产过程中，这样造成了全面预算的整体时效性不能发挥的局面。

4.1.3 全面预算的构架影响其职能发挥。

全面预算管理的过程是一个复杂的过程，他涉及到企业日常运营的每个环节。但是我国目前部分企业对于预算管理的部署仅仅是局限于财务部门的管理，没有形成有效的综合管理机制，是的全面预算管理工作只是流于形式，不能有效的在各个部门之间传递静静过程，出现了矛盾和问题，也不能解决，形成了各自为政，各自管理的不良局面。

4.1.4 控制的最终结果不彻底。

全面的预算管理囊括了预算的编制、执行和考核的环节，这是一个完成的执行过程。如果忽略任何一个环节，都不能有效的行使其功能。目前我国大多数企业都把主要精力放在预算的编制上，忽视了执行和考核的环节，所以使企业战略实施作为了真空状态，表于形式。

4.1.5 缺乏有效的考核机制。

很多企业对于预算的责任主体没有进行明确的实施，绩效的考核形式不住，考核后的奖惩制度力度缺乏，造成了企业的预算执行能力下降。不仅如此，还有很多企业在预算管理过程中的财务和是市场信息的获取方式过于简单，只是依靠人工的操作。缺乏有效的信息化支撑费那个是，导致了企业全面预算工作的周期过程，效率底下，影响了企业决策的科学性和有效性。

4.2 企业全面预算管理体系的完善

4.2.1 稳步推进全面预算管理的机制。

全面预算是保障企业战略实施的一个关键性工具，它既是一个开放式的体系，也是一个闭塞的管理方式。他的重点是通过公司战略引导对于企业的战略实施。

企业在此过程中必须高低重视，并根据集团制定的总体战略规划，启动规定年限的发展试点滚动预算。在此基础上，还要加强企业的全面预算管理机制的建设实施。在加强预算管理权威性的同时，对于管理较色和财务角色的统一。有效的控制内部资源的统一配置，实现统筹和专业的有计划管理，形成企业内部各个部门之间的预算责任的承担。确保全面预算管理形成统一的体系，建立战略的保障实施机制。

4.2.2 完善预算管理平台建设。

首先，是对于预算管理机制的完善工作，企业内部要做好各个方面的联动工作，协同公司的实际情况，在吸收同业的先进管理经验的基础上，合理的完善预算管理工作机制，确保工作的有效实行。然后要做到本地网络预算机制的完善建设。确保管理理念和方式，在本地范围内，能做到有效的指控，达到目标的顺利完成。最后是对于控制过程的管理。在此过程中，能做到发现问题制止问题，全面的预测和警告目标都能有效的完成。

4.2.3 提高资源的配置水平。

在企业的日后预算管理实践过程中，要进一步的发挥全面预算资源配置功能，做到有效的盘活企业存量资源。利用传统的配置方式的基础上，使资源配置水平和动态资源收益有效投放，在不同区域和不同客户群体中把有效的资源倾斜于创新性业务投资区。在全方位、全角度的视野中，建立资源利用机制，发存量能源的使用效果，实施检测预算执行进度，确保集团的整体目标实现。

4.2.4 在考核的同时推进业绩文化。

在企业的日常经营中业绩的管理常态模式是非常重要的。企业应该进一步考核评价体系的优化功能，完善考评方式，做到积分规则化、执行强制化、跟踪指导化。保证企业绩效的评价模式能在各个阶层有效的实施，达到发挥企业考评的约束作用。这样不经可以正面的激励业务和工作的重点实施，还可以平均配置资源模式，达到增效增收的目的。同时，还应该主要内部人才队伍的建设。用分期分批的方式，对于内部人才做有效的培养机制，做到切实地提升企业内部人员的业务能力和职业素质。

5 结语

全球经济发展的今天，企业的集团化运营方式面临着更大的挑战，企业要在每一个阶段的发展中，利用好自己的传统预算、作业预算和战略预算，从而找到自己适合的经营发展管理模式，真正的视线企业管理精确化，达到塑造企业核心竞争的目的，使我国企业能够不断做大做强，在国际竞争中占有一席之地。

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