论日企的成本企划

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摘要：成本企划是流行于日本企业的一种成本管理模式，本文从成本企划的历史沿革、概要与思想、实施原理与程序、缺陷与不足等方面进行阐述，并在此基础上得出了有助于我国企业包括笔者所在的中车株所成本管理的几点启示与借鉴。

关键词：日企 成本企划

随着国家“一带一路”大战略的实施，同时在新兴市场国家也存在巨大需求，高铁出海势在必行，必将成为该战略实施过程中的核心产品，笔者所在单位作为国内主要的高铁产品供应商，必须充分参与到全球市场竞争当中来，要适应瞬息万变的外部市场环境，取得持续性的全球竞争优势――高品质、低成本、短交期。日企是这方面的先行者，所以研究日企的成本企划非常必要。

一、日企成本企划的历史沿革

日本战后深受美国的控制和影响，资源极度匮乏，大量物资材料需要进口，为了控制成本引进了美国的标准成本制度。1973年第一次石油危机之后，世界发达国家经济受到重创，汽车制造成本不断升高，而日本以丰田为首的一批企业，在对美国成本管理采用“拿来主义”后，通过成本企划，从改变设计入手，有效地控制和降低了汽车生产成本，藉此机会扩大了国际市场份额。石油危机使其之后以汽车业为中心，成本企划在日本许多行业中得以迅速推广，由此形成了日本独特的成本管理方法体系――成本企划。

二、成本企划的概要及思想分析

（一）成本企划的概要

成本企划就是“在产品的企划、开发中，根据顾客需求设定相应目标成本，并努力达成这些目标的综合性利润管理活动”，是一种前馈式成本管理模式。在产品企划与设计阶段就先做市场调查，制定出最合理的、最具竞争力的目标售价；其次根据企业要求取得目标利润，以目标售价减去目标利润即为产品的目标成本，并进行“设定分解达成再设定再分解……”这样的PDCA循环，这样做严格控制了各个生产环节的成本，从而使产品得到持续的成本降低，如图1所示。

美国《幸福》杂志里《锋利的日本秘密武器》一文指出：“这是一种独一无二的成本管理体系，他帮助日本公司削减成本，以低价进行竞争，用新产品击败对手。他引导和促使设计人员以尽可能低的成本设计产品，设计人员导入新产品有相当大的自由空间，使得产品能快速占据市场。”这个秘密武器就是世界瞩目的“成本企划”，是日本成本管理模式的核心和精华。

（二）成本企划的思想分析

成本企划是以市场为导向，设定目标成本，进行PDCA循环改善，体现了成本企划具有成本控制的新思想。成本企划管理如图2所示。

1.源流成本管理

源流成本管理是成本企划区别于传统成本管理的主要标志之一，主要特质在于其预防性，其早期实施使得大幅度削减成本成为可能。通过降低产品成本的“重心”，由传统的生产阶段追溯至开发、设计阶段，对成本对象的起始点进行充分透彻的分析，通过图纸规划进行产品生产的预演，检测产品的生产过程是否达到目标成本的要求，进而决定是否可以进行生产，若预演的结果不能达到目标成本的要求，则需要对产品进行重新的开发、设计和对目标成本的重新预测，若仍不能达到目标，则需要重新审视该产品的生产是否具有可行性，这样就避免后续产品制造过程中大量无效成本的产生，从而节约了产品的生产成本。

2.成本筑入

将成本作为一种特殊部件，能否将这种部件的一部分乃至全部删除，删除部分又能否装配到其他更重要的功能上去，即在将原材料、部件等汇集在一起装配产品的同时，也将成本一并装配进去。这种具体化和估算过程可以形象地表述为对成本这种‘特殊部件’的削减与重新装配，通过价值工程的方法求解出最佳的产品成本结构，这就等同于在产品前期就已经确保了最优成本的可能性。

三、成本企划的核心原理及实施程序

（一）成本企划的核心原理

1.成本挤压

目标成本设定之后，要进行分解，使目标成本具体化。在目标成本框架下，要细分为多个设计阶段，每个设计阶段实际上都是降低成本的过程，其中包含了目标成本的“设定分解达成（再设定）（再分解）达成……”这一多重循环过程，每一次循环都是对成本的一次挤压。布局完成后，要对症下药，在每一布局之处实施省料且有效的生产方式。在保证质量的前提下限制所消耗的费用在设定目标成本范围内；如果实施结果的成本估算不高于目标成本，就可以过关进入下一个循环。挤压效果高低，循环的暂停与否，都必须以目标成本作为判定标准，可能最初的成本模拟结果会高出目标成本很多，但通过多次成本计划人员、工程设计人员及营销专家之间想方设法和利益权衡后，最终必须产生出与最初制定的目标成本接近，只有在最后工序设计阶段的成本降低额达成后，挤压才能告一段落，才能进行批量生产。可见成本企划是通过多重循环逐次挤压达到其成本降低目的。

2.成本压力传递

由于产品成本是由多个成本项目构成，产品每一个零件的每一道制造工序，都是产品成本的一部分，因此成本企划工作完成后，还要将目标成本进行两方面细分：一是横向分解，将目标成本分解到各水平的责任中心，这是关键的一步；二是纵向分解，即各部门将分得目标成本，再按原材料或零部件层次逐层分解。对于一个等级层次较多的生产企业，这种分解可能要进行多步。通过纵向分解最后还要将成本压力传递给各供应商，从而为成本的降低争取更大的空间。

（二）成本企划的实施程序

一般而言，成本企划的实施流程是：产品企划―目标成本设定―目标成本分解―目标成本达成―成本改善。

1.产品企划

产品企划是实施的起点，它是指从市场的角度来明确成本企划的对象。以日企丰田汽车公司为例，汽车全新改款通常4年实施一次，在新车型上市前3年，一般就正式开始目标成本规划，每个项目即每一种车型设一名负责新车开发的产品经理，以产品经理为中心，对产品计划构想加以推敲，编制新型车开发提案。提案内容包括产品的各种详细参数、开发计划、目标售价以及预计销量等，其中目标售价和预计销量是业务部门充分讨论（考虑市场变动趋向、市场竞争情况等）后而加以确定。开发提案经高级主管所组成的产品规划委员会核准后，完成产品企划，即进入目标成本阶段。

2.目标成本的制定与分解

公司参考长期的利润率目标来决定目标利润率，再将目标销售价格减去目标利润即得到目标成本。

目标成本=预测销售价格-税金-目标利润

目标成本=[预测不含税销售价格×（1-目标利润率）]/（1+所得税率）

例如：新设计电子产品A，预测市场价格1000元（不含增值税）、要求目标净利润率30%，所得税率为25%。

A产品目标成本=[1000-（1000×30%）]/（100%+25%）=560（元）。

然后将目标成本进一步细分给负责设计的各个设计部，但是不是各设计部一律均按规定降低多少百分比，而是由产品经理根据以往的实绩、经验及合理根据等，与设计部进行无数次协调讨论后才予以决定。设计部为便于掌握目标达成情况活动及达成情况，还将成本目标更进一步按零件予以细分。

3.设计阶段达成目标成本

目标成本与公司目前的相关估计产品成本相比较，可以确定成本差距，通常需要变更部分零部件或者变更设计等方式来降低成本目标值。进入开发设计阶段后，为实现目标成本，以产品经理为中心主导，结合各部门的人员加入产品开发计划，组成跨职能（cross-functional）的成本规划委员会。成员来自包括设计、生产技术、采购、业务、管理、会计等部门人员，是一种超越职能领域的横向组织，展开具体的成本规划活动，共同努力合作达成目标。

4.生产阶段成本持续改善以达到目标成本

进入生产阶段前，检查目标成本的实绩达成情况，进行成本规划实绩评价，确认责任归属，以评价目标成本规划活动的成果，至此成本企划活动告一段落。进入生产阶段，成本管理转向成本维持和持续改善，保证正常的生产条件，维持既定的水平目标，并不断改善。

四、应用成本企划的注意事项

通过详细地阐述成本企划的定义、总体框架、原理、特征、具体的运作流程，应用成本企划过程中要注意以下事项。

（一）售价的预测

成本企划是以估计未来的产品售价为前提的，而这一因素又会受到很多因素的影响，尤其是激烈的市场竞争、宏观政策的改变、替代品的影响等都很可能使得产品的未来价格与估计价格之间有很大差异，从而使得成本企划的工作成为徒劳，并且该状况一旦出现，将会给企业带来巨大的经济损失，对于很多企业来说很可能是致命的，企业应该通过密切关注产品宏观政策的变化、顾客需求偏好、竞争者的动向以及替代品等等来对估计售价进行及时的调整，将企业的风险尽可能地降到最低。

（二）价格与成本的最优匹配

消费者会通过产品的价格对产品的成本形成初步的印象，如果产品的成本过低，自然会认为该产品的质量很可能不好，从而放弃对该产品的购买，当然如果产品的价格偏高，可能会寻找其他的替代品或其他产品，同样会放弃对该产品的购买。由此可见，企业应该将产品的价格与成本进行适度的匹配。企业应通过市场调查，获得消费者最可能的消费倾向和偏好，如产品的功能、质量、价格等，以价值工程手段实施产品策划和开发，实现产品价格和成本的最优匹配，进而对产品的生产进行调整，以达到消费者需求的最大化，从而实现企业价值的最大化。

（三）成本压力传递与供应商战略合作矛盾处理

成本企划具有压力传递性，即将压力向下传递直至零部件、原材料，这就要求企业无论是自制零部件还是外购零部件，都必须满足目标成本的要求。但如果供应商的压力过大，他们很可能采取减少功能、降低质量的措施进行应对，这样会丧失顾客并最终影响企业的长期利益。同时，供应商了解产品的最新信息，使得产品的生产机密可能外泄，对企业的打击将是不可想象的。因此，与之建立长期的战略合作伙伴关系对企业的长期发展具有不可替代的作用，将专业的事情交给更专业的人去做，确保经营和产品生产的过程和结果具有顶级专业水准，双方只有着眼于长期的共同发展，建立一种以合作和信任为基础的战略合作伙伴关系，协助供应商从工艺、品质、人员培训等各方面进行改善，降低零部件成本，使整条供应链以最低的成本向顾客传递最优的顾客价值，进而提高整个供应链的价值增值能力。

五、日企的成本企划对中车株所的成本启示

长期以来，中车株所对成本管理的理解仍然停留在片面地降低成本水平，强调节约和节省上，对成本的狭隘理解，使中车株所的成本管理方式相对落后。成本管理模式着重于差额管理，其程序是事先制定标准成本然后将标准成本分配至各责任单位，再对实际发生成本与标准成本的差额进行分析，最后查找小差额异常变动的原因并提出改进措施。这种方法的弊端在于：①尽管提出了全程控制，包括事前控制、事中控制、事后控制，但在管理程序上实际是偏重于事后控制的，成本信息的滞后性使得生产过程中的成本浪费不能及时地被发现并解决；②经济个性化的趋势促使传统的少品种、大批量生产向量身定做，多品种、小批量生产转化。因此，制定如此多的产品标准成本，并及时进行修订变得越来越困难，标准成本法也就失去了其存在的经济基础。

工业4.0时代的到来，以及“一带一路”大战略的实施，高铁已经成为该战略实施过程中的核心产品，这就需要把成本战略提升到更高的高度，通过对日企成本企划的学习和研究，可以得到以下启示。

（一）树立市场导向观念

成本企划最主要的特征之一即是其市场导向性，这一点对于企业增强市场竞争力起着直接的作用。但是以市场为导向的成本管理思想我们比较缺乏，在市场经济条件下，企业要想生存和发展必须使其产品为市场所接受并且要实现一定的利润，这就要求我们树立正确的市场观念，以市场为导向去生产物美价廉又合乎客户多样化需求的产品。

（二）加强前馈控制

通过成本企划把传统的成本管理重心由生产制造过程转移到产品最初的开发、设计阶段，从源头上进行控制，并通过图纸规划，对产品的生产进行预演，这样就能够较为准确地计算目标成本。

时代电气2007年广州地铁4/5号线的项目中，由于缺乏总体的成本企划，造成了整个项目巨额亏损，牵引设备供应商株洲时菱公司亏损就达千万，究其原因就是没有充分进行成本企划，进行前馈控制。

（三）加强生产经营过程中价值链的管理

这一点对我国企业包括中车株所来说，非常值得借鉴，成本企划将企业内部价值链与外部价值链有机整合，形成一个集成化的价值链条，把上下游企业之间及企业内部之间的各种业务及流程视作一个整体过程，从采购原材料开始，到中间产品以及最终产品，通过销售网络到客户手中，建立供应商、制造商、客户之间整体网络链条，使得整个社会企业的生产成本达到最优，从而提高企业整体竞争力。

（四）提高内部协调性

日企之所以能运行如此复杂的成本企划，与他们企业内部组织的高度协调性是分不开的。我们的企业包括中车株所都是有所欠缺的。成本管理被认为是财会部门的工作，但财务部门的人对其他部门的工作及整个生产流程并不熟悉，因此在他们进行成本管理时往往会有失偏颇，有时甚至会造成部门间的对抗。但是研究、设计、技术、生产、采购、销售以及服务部门都是成本企划活动的管理部门，因此，各部门的协作是成本企划活动的先决条件。

六、总结

日企的成本企划与其传统文化背景和企业内部组织方式的差别有密切关系。日本企业的工作方式强调合作、信任，其组织方式以横向合作为主，不同于西方的纵向控制，有严格的上下级之分。我们在尝试过程中要充分考虑到企业的环境因素，切忌生搬硬套，盲目尝试，只有结合自身的实际情况来综合考虑，充分理解其精髓，才能有助于提高我们企业的成本管理控制的水平，才能够在全球竞争的过程中提高核心竞争力。

参考文献：

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（作者单位：株洲时菱交通设备有限公司）