中国家电商这激荡的二十年

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广西柱友公司成立至今已经有15年的时问了。按照我们中国人的习俗，12年是一个轮回，所以，柱友公司的发展也已经进入到了第二轮。在这十余年的发展过程中，桂友公司大致经历了四个发展阶段。

1996年，我从深圳回到南宁，开始作为艾美特在广西的商步入商海。因为市场环境宽松，对商的资金，服务能力和运营水平等方面的要求并不高。桂友公司因为手里有好的产品，有好的通路，第一年就实现了一百多万元的规模。所以，在1996年和1997年创业这两年问，桂友公司在南宁市内打下了非常好的市场基础。与当地的传统商户相比，当时的我就已经开始有规划地开发市场，有意识地搭建分销的网络。

1998年，正式注册的柱友公司进入快速成长期。对内实施管理体系的建设：对外开始行商的经营实践。当时的南宁家电市场都是以批发为主，没有人走出去做生意。而柱友公司改当时坐商的风格，将分销网络拓展到了南宁周边的市场。1998年底，柱友已经在玉林和柳州分别建立了办事处，以便更加高效快捷地为当地的客户服务。到了2000年底，柱友公司在桂林的办事处成立，随后，广西仝区所有的二级城市都有桂友公司的办事处，这些办事处缩小了桂友公司服务客户的半径，成为柱友公司服务客户的中转站，提高了桂友公司在当地的分销能力和服务客户的美誉度。

1999年，柱友公司通过销售艾美特和富士宝电磁炉，并率先在卖场做起了电磁炉的演示推广。这简单的营销推广动作，在当时的卖场是独树帜的，竟然点燃了电磁炉在广西市场长达近十年的战火。柱友公司也借助电磁炉的爆发式增长将经营规模持续放大，到2003年，柱友公司的经营规模就已经达到了一亿元，在广西家电行业名列前茅。

随着实力的增强，柱友公司的品牌也从最初的一两个发展到了四五个，单品的数量更是数不胜数。因此，手工记账已经难以满足当时柱友公司的管理和财务要求。1998年，桂友公司正式上线ERP进销存管理系统；1999年，上线了OA办公系统。信息化的管理无疑在当时桂友公司的管理上扮演了极为关键的角色。可以说，作为个商贸企业，桂友公司在这一做法具有较为宽广的战略视野。截至到2010年，柱友公司的ERP系统和OA办公都进行了多次升级，让桂友公司与各个办事处在管理上做到信息共享，管理更加高效。

处在快速发展期的柱友，因为经营规模的增长，人员数量的增多，公司的团队已经到了百多人，内部的管理成了公司的头等大事。定职责，定流程，定制度，让桂友公司在正规化方面迈进了一步。

2003年起，柱友也进入到了个新的发展阶段，成为国内外优质小家电进入广西的分销平台，也是广西小家电发展的一个风向标。随着业务宽度和深度的持续展开，桂友公司在河池、贺州、百色、钦州等地建立了联络处，负责当地的业务跟进与服务。

在此期问，柱友公司先后引进了美的、苏泊尔、格兰仕、联创、LG，奔腾、依立，三洋、飞利浦等品牌。单单微波炉这品类，柱友公司就了三个品牌。可以说，此时的柱友公司嫣然成了广西地区小家电的“王国”，涵盖了白色小电的所有品类。公司的仓库面积也超过了万平方米的规模。

之所以这么多的品牌信任桂友，主要是看中了柱友公司的分销和服务能力。柱友公司在与这些品牌合作之后，没有让厂家失望，努力将品牌在当地的市场占有率提高到最好的水平。由于，终端的发展，主流品牌开始在全国推动渠道扁平化，柱友为了把更多的品牌纳入到自己的体系中，在选择品牌上基本没有规划，只要资金允许，就会“来者不拒”。

到2007年底，柱友公司的规模达到了史无前例的2.6亿元，进一步拉大了与竞争对手的差距。

多品牌、多品类的经营，对于企业的管理水平和专业化提出了更高的要求。市场竞争的日趋激烈，消费者品牌意识逐渐提升。这时期也是商价值体现的开始。谁的资源整合能力强，谁对于市场的搅动能力强，谁就能在市场中获得更多的主动权。因此，打造支具有较高营销水平的专业团队，非常关键。柱友的业务团队都会积极协助客户提升业绩，帮助客户培训一线的导购人员等等。有了这些服务，桂友公司的客户数量和质量都在稳步提升。

然而，2007年底，也是桂友公司发展的一个转折点，也是桂友成立之后遭遇的第一个大的挫折。2007年底，因为与美的生活电器的纠纷，柱友公司失去了占公司经营规模40％的美的生活电器的经营权。而且，柱友公司负责美的生活电器的的第事业部的人员处于空档状态。

柱友公司面临前所未有的压力。未来到底应该怎样做?相关的人员怎么安排?作为公司的掌舵人，我当时有些迷茫，甚至对商的未来产生了怀疑。但是我不服输的性格让我很快振作起来，我坚信，桂友公司一定不会被困难打到，并坚持不裁员，这是个企业人应有的社会责任感。

之前因为与合作的品牌关系稳定，我从来没想过商贸型企业的品牌结构问题。这之后，我意识到品牌结构合理，才能让公司的发展处于相对安全的状态。于是，我们开始接触大家电产品的，并将美的空调、LG彩电两个纳入到了柱友公司的体系，同时在小区域内经销万和和华帝两个厨电品牌。

在柱友公司上下的努力下，2008年不但柱友公司扭转了被动的局面，经营规模没有萎缩，而且没有名员工被裁掉。公司所负责玉林和百色区域的美的空调销售业绩翻了番，获得了美的空调的认可。于是，空调、冰洗。厨电和小家电的产品，让柱友公司在品牌布局上呈现出新的格局。

但是年底，美的空调组建了销售公司，作为董事长单位，柱友公司不得不放弃了经营权。经营规模的问题再次摆在了柱友公司面前。于是，我注册了信电公司，单独运作万和和华帝。由于厂家的认可，华帝将信电公司的区域从南宁扩充了崇左、百色、柳州和河池等区域。万和也将信电公司的品类从烟灶类扩充到仝品类，的区域也从南宁到玉贵梧和桂林等区域。截至2010年底，信电公司已经成为华帝在广西多个区域的商，万和的进货额也达到了近8000万元。

与国外的经商环境相比，中国的商处境是非常尴尬的。厂家和零售商与商没能把建立和谐的战略发展关系作为主导，相反，厂商始终是博弈的关系。商如何在这场博弈中，获得相对主动的地位，就要在资金实力，服务能力，营销推广能力等实力上的自我提升，实现对市场的仝方位精细化管理。

柱友公司发展的这十余年，我们经历了品牌、市场、渠道等多方面的变革，我始终在跟员工强调，商的价值在哪里?柱友公司的价值在哪里?作为个员工，你的价值在哪里?如果我们没有增值服务能力，不能实现品牌在区域市场的规模最大化，不能让零售终端的利润最大化的话，商的发展就是空谈。

2011年，柱友公司将进入了发展的第五阶段。柱友公司将在市场的把控力度，品牌结构，经营模式，渠道拓展等多方面进行大力度的提升。由于经营水平的持续提升，桂友公司所的品牌业绩都在高速增长，预计2011年底，艾美特的销售规模将达到一亿元：格兰仕、奔腾和苏泊尔等品牌的业绩也都会有定程度的突破。柱友。信电整体实现规模超过5亿元。

在经营模式上，为了让团队共同分享公司的经营所得，激发团队的主观能动性和战斗力，柱友和信电公司在内部将采取新的经营模式，将各个分公司注册为独立的法人单位，让公司培养的骨干由职业经理人转为股东负责分公司的经营，给予他们充分权利的，让他们的收益和公司的收入挂钩。

对外，柱友公司还尝试了进入零售业，在南宁的几个县城与当地的强势卖场合作，实现县级卖场的连锁。柱友公司输出管理，帮助这些卖场在管理、经营等多方面获得新的提升。柱友在做好渠道的同时，再做零售，使得柱友公司实现资源整合的新阶段，公司的发展也会更加稳定。

(责编朱东梅)