浅谈战略成本管理在施工企业中的运用
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摘要：战略成本管理是对企业投资立项、研发、生产和销售等环节进行全方位监控的过程，主要是从战略的角度来分析影响成本的因素，从而进一步发现降低成本的有效途径，其目标是营造企业的持久竞争优势，战略成本管理与传统成本管理相比，具有整体性、长期性、开放性、竞争性等特点。
关键词：施工企业 战略成本管理 成本控制 动态控制
中图分类号：F406文献标识码： A 文章编号：
战略成本管理是战略管理与成本管理相结合的产物，最早于20世纪80年代由英国学者西蒙提出，其研究侧重于理论性的探讨。美国哈佛商学院的迈克尔。波特教授在《竞争优势》和《竞争战略》两本书中提出了运用价值链进行战略成本分析的一般方法，而罗宾。库珀于1998年提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理体系。
战略成本管理的内涵
战略管理通常被视为将企业的战略规划、战略实施、战略控制与调整过程中相关战略要素综合而成的一种经营管理方法，是对企业环境全面分析的基础上确立企业长期和短期目标，进而开发和实施导向目标的企业战略的全过程，成本管理是企业管理中的一个重要组成部分，在成本管理中导入战略管理思想，实现了战略意义上的功能扩展，战略成本管理关注成本管理的战略环境、战略规划、战略实施和战略业绩，可表述这“不同战略选择下如何组织成本管理”。
具体而言，战略成本管理是对企业投资立项、研发、生产和销售等环节进行全方位监控的过程，主要是从战略的角度来分析影响成本的因素，从而进一步发现降低成本的有效途径，其目标是营造企业的持久竞争优势，战略成本管理与传统成本管理相比，具有整体性、长期性、开放性、竞争性等特点。
战略成本管理与企业核心竞争力
现代企业越来越重视和关注资源和环境，对于内部的信息化与人力资源等予以了更多的关注，然而企业提高自身竞争能力最为重要的是一种差异性选择，随着信息化建设加快，企业对外界信息相对对称，随着行业与地域的隔阂与限制的逐步消除，企业从政策、信息独享、专有权等特殊渠道获得利益的方式越来越少，而对几近相同的外部市场环境，如何通过提高内部控制，提高成本管理的能力，并以此为基础提高企业核心竞争力，扩大利润空间成为最为重要的手段之一，因此战略成本管理成为提升企业核心竞争力的手段和保障。
我们施工企业面临的是充分竞争的市场环境，同时施工企业的毛利水平普遍较低。如何在激烈的市场竞争中占稳脚跟并取得较快发展，除了实施积极的发展战略，如差异化经营、资本运作等方式的基础上，最根本的加强自身的成本管理工作，降低消耗，以较少的投入取得较大的经营成果，这也是施工企业唯一能自主可控的方面。实行战略成本管理，对属于一般竞争性企业的施工企业来说，是做强做大企业的不二选择，是企业走向更高层次的必由之路，在目前情况下尤其要做以下几个方面的工作。
一是积极尝试作业成本控制制度
施工企业的主战场是工程项目，做好施工项目的成本控制，提高项目管控水平是企业工作的重点。在施工过程中，要运用必要的技术和管理手段，对人、材、机等要素结合项目实际深入细化核算单元，由原来的事中控制、事后核算改为深入到项目作业层面进行成本核算，如采取工序承包、制定标准操作规程等方式制定作业成本，通过消除非增值作业来降低项目的施工成本。由于我们现在施工中机械化程度比以往有较大提高，运用作业成本管理的客观条件已经具备，企业应在人员的培训上下功夫，提高工程、计划、物资设备、财务等专业人员的业务技能，积极实施作业成本核算和企业管理，使工程项目成本始终处于受控状态。
二是注重过程中成本的动态控制与分析
随着建筑市场的发展，施工企业成本控制不仅仅是施工过程发生的直接成本的控制，还要包括设计成本、维护成本、质量成本甚至还有审计成本等的控制。在施工的设计阶段，要加强与设计院的沟通，因为设计图纸对工程项目的盈利水平有着很重要的作用，要着眼于创效点和扭亏点做足功课，做到提前计划和预算控制；其次在施工过程中，及时进行人、材、机等费用的对比分析，加强工程质量管理，避免返工成本的发生；在项目交工决算阶段，做好与业主的变更索赔及调概调差工作，加强对外劳务的结算控制，同时注重外部审计对最终决算值的影响，从而确保项目取得好的经济效益。
三是加强与战略成本管理相适应的业务流程信息化建设
大家知道，企业的组织结构是进行成本管理的前提条件，因此企业在发展过程中要不断提高企业经济活动效率，提高自身管理水平，而提高流程效率则是关键。建立以业务流程为向导的现代企业组织结构及管理模式，从而使成本、质量、服务和反应速度等具有时代特征的关键指标获得巨大改善，企业建立以计算机为中心的信息管理系统，结合企业贯标认证，规范梳理业务流程，利用ERP等软件使企业管理层与项目部之间，管理机构内部或项目部各部门之间、企业与客户之间的信息共享，沟通快捷，特别是对物流的管理和资金的监控，做到集中统一，通过信息化来提高管理和决策的效率和效果，使业务流程更加合理、流畅。
四是降低资金成本，实行现金流管理
施工企业目前仍存在负债率高的现象，过高的负债率不仅加大了财务风险及资金成本，也降低了企业盈利水平和竞争能力。如何合理安排资金结构，同时积极利用各种新的金融工具去融资，从公司层面来说如发行公司债券、低息贷款、全额银行承兑汇票支付等方式降低融资成本，另外关键是要在项目层面来解决。在施工生产过程中，要对产生的营运现金流进行很好的规划，每周汇总分析资金的流入、流出量，进一步得出在不同情况下需要多少资金来维持正常的施工生产，尤其是要注意季节性、业主拨款的周期性等因素，同时要连续几周进行跟踪，对产生现金流差的项目重点监控，从而更加有效地使用现金，把有限的沉淀资金用在急需资金的具有增加现金流潜力项目上，用在还银行贷款的时间差上，这样通过短期的资金流量分析，进而对长期的资金进行规划，有效地解决资金紧张的矛盾，节约资金成本，把握机遇，重点把资金用在盈利性好的项目和业务上，提高资金的使用效益，降低资金的使用成本。
五是加强外部成本的计量和控制
由于施工企业的流动性及产品周期长的特性，施工企业项目面临着诸多不确定因素，如国家政策导向的变化、施工市场的变化，当地环境保护的重视程度以及税收监管、地方政府干预等，加大了施工项目的外部成本，有的甚至于对项目的进展、项目成本费用的控制发生重大影响。因此要加强对这些问题的研究和调查，提前介入，对及可能发生的成本要预以合理计量和考虑，充分评估可能发生的外部风险和外部成本，对拟采取的措施要做到提前预控，将这些隐性成本降低到最低点。