中国平安:越改革越平安

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“做改革的产物而非改革的对象”是平安高管们的座右铭。

2008年，中国平安成长中的第二十个年头，全球金融危机来袭。一直在行业中扮演创新、探索者角色的平安，这次也难免受到了影响。不过，尽管受到了投资富通的重大损失，但集团的各项主营业务依然稳健，其传奇存在的根基并未动摇。

这一切，始自20年前的5月27日，蛇口招商路上的声声炮响。

那天，来自深圳市政府、中国人民银行、中国工商银行、蛇口工业区等机构的领导和几家媒体齐聚在面积不足400平方米的平安保险公司办公区前，共同见证这家仅有13位员工和4500万资产的公司的诞生。

那年，中国的改革开放事业进入了第十个年头，那是属于蛇口的时代，“中国改革看深圳，深圳改革看蛇口”“时间就是金钱，效率就是生命”“空谈误国，实干兴邦”的口号令人耳目一新，国贸大厦日进一层的“深圳速度”更是传遍全国。

蛇口的对面就是香港的元朗，相隔只有六里，晴天还能看到那边的高楼。高楼及其背后的繁荣让蛇口的创建者们在羡慕的同时，更加意识到他们与国外的现代企业还有多大的差距。

在羡慕和危机中，创建者们开始构造属于自己的梦想，此后，在这里崛起了一大批赫赫有名的企业，中集、招商银行、中国平安……

诞生于这块沃土之上，平安是幸运的，而平安保险公司的正式对外营业，则标志着中国有了第一家股份制保险公司。平安出生于夹缝里，定位于“服务于深圳的外向型经济”才获得批准，成为中国人。保之外的第一家股份制保险公司。

在大者恒大、强者愈强的保险产业里，利基化生存是危险而且无法持久的。因此，非国有背景的平安有着远远超出常人的危机感。如果无法体现出“特别的价值”，它随时可能失去存在的理由。董事长兼CEO马明哲曾经连续五年在干部年度大会上发表标题同为《我们别无选择》的演讲，根深蒂固的危机感为平安提供了源源不断的变革与创新激情。“做改革的产物而非改革的对象”更是成为了平安高管们的座右铭。

改革的产物

“平安”得名于21年前。

1987年9月，时任蛇口社会保险公司副经理的马明哲授命全面负责筹备一家新的保险公司。两个月后，他到香港参加当地的一个保险研讨会，在收到的一叠名片中，香港太平、民安两家保险公司的名字触发了他的灵感。“以后要成立的保险公司就以‘平安’命名”，这个想法就此镌刻马明哲的心中。

名字取好了，可就是迟迟等不来“准生证”。早在1986年，设立“保险公司”的申请报告就递至中国人民银行领导的案前，但又多次因“时机暂不成熟”等原因被驳回。

中国保险业在1979年11月才正式复业，1986年之前，市场上只有中国人保一家保险公司。提出设立保险公司本身就是一个非常大胆的想法。

这个“想法”也让时任招商局副董事长兼蛇口工业区创办人的袁庚怦然心动。他给当时的国务院财经小组副组长张劲夫、人民银行行长陈慕华、副行长刘鸿儒写信，详述成立一家新商业保险公司的必要性：“……一百一十年后，招商局再秉轮船招商，传继富民强国的信念，望能重振旧业，一可为蛇口工业区的发展提供金融保障，又可突破中国金融体制的计划限制，探索股份制保险公司的道路，拟设立社会主义股份制保险公司，将业务拓展至社会……”

1988年3月21日，陈慕华、刘鸿儒正式签发批文(银复[1988]113号文)，同意由蛇口工业区社会保险公司和中国工商银行深圳信托投资公司分别出资49％和51％，合资成立“平安保险公司”。“三年怀胎”，平安终于艰难“出世”。

“股份制企业的性质，在过去计划经济体制下根本不曾出现，因此内部机制明显不同，必然形成不同的发展路径，在建立新机制上，平安先走了一步。”当年以中国人保系统最年轻局级干部身份加盟平安的孙建一称，股份制企业最大的不同，就是从高管到员工各层都有压力，尤其管理层面临着完全不同的工作压力，主要来自于股东、投资人和董事会，用人机制完全不同于国有企业，无功就是过，如果没有业绩，就会面临淘汰。

转眼间20年过去了，在改革开放30年的大背景之下，2008年5月27日，中国平安保险集团成立二十周年的纪念日，原定的庆典活动因汶川大地震而全部取消，取而代之的是一次特殊的晨会，以最简单的方式回顾平安20年的成长历程。

起于深圳蛇口的平安，用这样的方式印证了中国社会改革开放30年的幡然巨变：从13名创业者到约31.5万名寿险销售人员及7万余名正式雇员，从早期单一财产险发展到保险、银行、资产管理、年金、证券等综合金融业务，从一家小门店延展到超过3000家营业机构，从4500万元资产总额剧增到近7000亿元的规模，全球第6大金融保险集团公司，在福布斯全球2000强中排列第293位，进入《财富》全球500强，排名462位……

可以说，平安用20年的时间走完了大多数跨国金融巨头的百年道路。马明哲在那天的展会上用一句话概括了中国平安保险“不平凡”的原因：“这一奇迹的核心，在于‘蛇口精神’赋予平安人的特有基因，那就是‘开拓进取，不怕挑战，不畏艰难，勇于创新’。勇于创新，是平安的象征，是平安的生命，是平安人的灵魂。”婚姻与恋爱

在平安的骨子里，有着大量的“不安分”基因，正是这种“不安分”，才创造了它的“不平凡”。

在中国保险企业还不懂什么是精算的时候，平安就已经说服见多识广的摩根和高盛――它将成为世界领先的保险企业；上世界90年代，西方刚刚完成从专业运营到大金融模式的探索，仅有十年历史的平安便制定了第二个十年规划，将目标从世界级领先的保险企业，升级到了世界级的综合金融集团。“创新要成功，必须勇敢地付出代价，坚韧地经受不理解和痛苦。任何在改革中甘当开路先锋，创新发展的企业，都要克服大量不可预知的困难，包括体制、文化和社会认同上的阻力……作为金融保险业改革的先行者，平安以实际行动，推动行业改革和发展，经历了特定时期下的诸多不理解和不支持，也经历了巨大的挫折和刻骨铭心的磨砺。”马明哲说。

中国平安保险在业界创造了无数个“第一”：第一个引入外资的金融企业，第一个在中国大陆推行寿险个人营销业务；第一个聘请国际会计师事务所采用国际标准检验公司的经营管理水平：第一个引入“保险精算”概念，聘请国际精算师事务所参与业务流程控制；第一个建立“两核制”，即核保核赔制度；第一个引进“公司内涵价值”理念……

而回顾平安20年的成长之路，每一步都与大型融资密不可分，中国平安集团副董事长孙建一喜欢用“婚姻与恋爱”比喻历史上两次吸引外资的过程。这位被平安人称为“最早引进的一位副局级干部”，从进入平安起就担当起“集资大使”的职

责。从最初获得摩高(摩根士丹利一高盛)财团4亿元人民币，到引进汇丰集团6亿美元注资，他一直担当首席谈判官的角色。

平安保险公司创立之初，保费规模还不及中国人保深圳分公司蛇口支公司的规模，根本无法和中国人保“对话”。不过，作为改革的一个试点，每年中央都有考察组来调查，看看中国第二家保险公司究竟做得怎么样。虽然平安所处环境艰难，但还是保持着较好的发展势头，1992年9月29日，国务院办公厅正式发文(国办函[1992]93号)批准平安保险公司更名为中国平安保险公司。并同意中国平安保险公司办理法定保险和国营企业、三资企业的保险业务以及各种外币保险和国际再保险业务，平安成为一家真正的全国性保险公司。

1994年，两家国际著名的投行――摩根・斯坦利和高盛以超过每股净资产6倍的价格取得平安13.7％的股份，平安由此进入摩高时代。对国际投行来说，以如此高的溢价去投资一个项目，是不可思议的事情，“谈判过程非常难，整整谈了两年，嘴皮子都磨破了”，孙建一回忆说，“每一项条款几乎都是吵架吵出来的，最艰难的是合同的最后一条：如果双方就合同条款产生异议，将交由谁来仲裁。”

当时中国政府有“死命令”，不管外资还是合资企业，任何纠纷都必须在中国外贸促进会下的仲裁委员会解决；而对方则希望能够在纽约大法院或第三方国家仲裁。政策所限，平安无法退让。某日凌晨五点，谈判已接近破裂，孙建一用一个比喻挽救了危局：“在美国，青年男女结婚前要财产公证，而在中国，双方结婚前都会信誓旦旦，绝对不会去做婚姻存续期的财产分配。先结婚再谈恋爱，还是先谈恋爱再结婚?这是两国文化差异决定的，也是我们谈不拢的关键。”入乡随俗――摩高谈判代表顿时有所领悟，谈判峰回路转。平安成为第一家外资参股的国内保险企业，资本国际化的序幕也由此拉开。

2002年10月8日，在《费加罗的婚礼》乐曲中，137岁的“汇丰”以6亿美元认购了14岁的“平安”10％股权。汇丰银行(HSBC)在诞生之初同平安一样也是服务于当时的“外向型经济”。平安从不讳言，汇丰是自己一直以来的学习标杆。在业内，这是一位老师与一个学生的拥抱，也是一对未来对手的拥抱。孙建一介绍说，“和8年前和摩高谈判不同，这次与汇丰的谈判要顺利许多。经过8年的快速发展，平安的吸引力也在大增，主动向平安示好的有汇丰、花旗和慕尼黑再保险。三者中，以汇丰出价最高、也很有诚意，双方10个月的谈判基本上在波澜不惊中顺利结束。”

“空瓶心态”与“拿来主义”

不仅仅是如何消化吸收“外资”(国外资金)策略，在“外体”(国外管理方法)和“外脑”(海外高管)方面，平安更是盛名在外。

1996年，平安发现粗放式的管理已经无法适应发展的需要，管理层意识到公司在快速发展中，管理滞后的危机可能带给企业的隐患，必须重新打造企业才能持续发展。1997年，麦肯锡的到来，则帮助平安在制度上、流程上正式走上了国际化标准之路。

中国平安保险公司和麦肯锡公司的合作一直被赞为“经典”，当时平安业务发展势头良好，却还要找一家管理咨询公司来对公司进行诊断，孙建一对此解释道：“外资进入后，我们意识到，公司快速发展中，管理滞后的危机可能带来隐患，于是便有了和麦肯锡的合作。”

作为“企业医生”的角色，麦肯锡首先针对中国平安的投资体系进行了诊治，建议公司把投资分成战略资产分配、战术性资产分配、投资风险控制三个部分；公司的资金统一使用，将投资权限集中到总部，成立结算中心实行统一管理；停止放贷和实业投资，所有资金投向国债，信托转向清理资产、回收投放到非金融领域的贷款。

这些建议中，仅投资国债一项就使中国平安获益甚丰。而全面清收资金之举，使中国平安回避了当时经济过热接近尾声时的高风险。这些都让中国平安认识到高手的价值。

之后，麦肯锡又在公司的发展战略上帮助中国平安确定了以寿险为核心的发展方向，为此设计了完善的投资架构和工作流程。它又通过建立合理的绩效考核体制来体现导向，令中国平安理解、接受了国际最先进的企业管理理念和方式。

最后，令麦肯锡的顾问都感到吃惊的是，平安对他们提出的建议竟然“照单全收”，为了毫不走样地执行下去，还将咨询小组的核心成员都挖了过来。如今，平安在几乎每个重要环节上都有外籍人才，总数达到几百人，最高决策层中10个人里有6位都来自海外。如此多的“外脑”能够将自身的知识转化为企业的行动――而非仅仅影响到企业的行动。正是基于平安这种面对新事物的“空瓶心态”，而在对弱项进行精准定位后能够大胆引入“外体”，则归功于平安勇于实践“拿来主义”。

别无选择的未来

马明哲也许不会料到，在中国金融产品进入品牌竞争的21世纪，他当年的偶得将为平安的品牌资产带来多么可观的价值。对于未来，平安真的是别无选择，在公司成立20周年那天的展会上，平安已提出，未来10年进入全球金融前10强。

“未来，保证企业的持续发展力度。要让投资者相信平安，或相信平安的未来，必须在“持续”上做足文章。”对于未来，平安人显得踌躇满志，孙建一表示，成为国际领先的综合金融服务集团，成为金融业的“百年老店”，是平安未来的发展目标，并且会坚定不移地走下去，同时也努力为中国的金融业发展摸索出一条创新之路。