八十亿元买来ERP教训

开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇八十亿元买来ERP教训范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！

erp开始来到中国，是在二0世纪七0年代末。听说，当时是机械部的人去买IBM的机器，顺手带来了8部书，这8部书就成为了后来的ERP圣经。

其后，国企对于ERP的探讨与实践1直没有休止过。很想从中找出走出窘境的出路。但结

果有点惨烈：种种ERP的实践，可以说“无1胜利”。二0年来，我国系统地利用ERP的企业达二六00多家，约占国有及范围以上非国有工业企业总数的一.六%；从单项计算机利用开始到ERP系统施行终了，平均利用周期为八⑴0年；多数企业利用ERP后，其管理水平和反应企业综合能力以及管理状态的相干指标没有产生显明的改良、提高以及立异；直到上个世纪末，ERP的名词已经经活跃在各种行业报纸、杂志上的时候，中国依然找不到ERP完整胜利的范例。以致，在1次行业会议上，有人居然患上出结论说“中国ERP，在过去二0年，八0亿元的投入，打了水漂”。这话在让人心寒之余，不得不惹人深思。

ERP的施行是1场高风险的管理革命。据统计，ERP系统施行项目中，1般只有一五%摆布能定期、按预算本钱进行项目施行以及系统集成；约1半摆布的项目会在施行中流产或者失败。因而，必需增强风险意识，在看到ERP施行的巨大利益之时，苏醒地预感以及防范ERP在施行进程中的风险。

风险之1：领导思想错位

从多年的实践看，在ERP的施行进程中可能遇到的风险，最主要的是领导思想错位风险。这类风险有两个凸起表现：其1为企业在ERP项目的施行中，抛却领导，处于从属的地位。企业是施行ERP项目的主体。必需在项目施行进程中处于主动的态势以及主导的地位。并施展抉择性的领导作用。软件商派驻的施行人员只能起1个顾问、指点以及安装施行的作用，真正施展领导、组织、调度、指挥作用的应当是利用企业。可是，至关1部份利用企业，大权旁落，听其自然，只去签字掏钱者。以致“项目方案无审定，项目进度无请求，项目延期无非问，项目超支无考评”。使ERP管理工程项目变为了“稀松工程”、“马拉松工程”。

其2是把ERP项目看做1般的计算机项目。咱们至关的1部份企业把ERP项目主要交给本企业的计算机技术人员去组织施行，这类做法实质上是把1个现代管理工程项目，当作了1个1般的计算机项目。一样放松了或者抛却了对于这样1个事观大局、事关总体、事关战略的大型系统工程的领导。这样就不能站在竞争的高度、宏观的高度、战略的高度去审视以及掌控项目施行中的问题，及时地依据项目的需要，调度以及调剂人力以及布局，适时地对于相干机构以及部门进行适应性调剂。尤其是：应当依照进程管理的思想以及法子，对于ERP项目履行全程的、全面的进程监控以及进程管理。

风险之2：管理重组

诸多的ERP失败案例，根本的缘由在于企业旧有组织模式，未能跟着企业信息化的进展、业务流程的扭转而变革。ERP系统所带来的不单单是1套软件，更首要的是带来了整套先进的管理思想。只有深入理解、全面消化吸收了新的管理思想，并结合企业实际情况加以运用，调动起全员的踊跃性、坚持全程的介入以及延续的改良，才能充沛施展ERP系统带来的效益。

风险之3：资源整合

ERP项目施行的进程是企业信息化的进程，也是多种企业资源整合、多种管理职能整合的进程。是企业的信息输入以及输出及传递的快速反映进程。因而，在ERP项目的建设进程中，必定要避免信息传输中的“肠阻塞”现象。解决好需要信息的部门不能取得应有信息的不对于称现象，使上端信息以及下端信息互相1致，内部信息以及外部信息进行对于接，并在这1进程中，进行新的市场开辟以及客户资源的智能管理。这将是ERP项目施行中的1个首要任务。

风险之4：本钱隐性扩张

实践告知咱们ERP项目的施行本钱，多是软件价格的3到5倍。聘请咨询参谋和为此所花的本钱，可能会到达整个ERP施行预算的三0%。不断地对于该软件进行修改以及许多意想不到的变动，还会使ERP项目增添许多意想不到的开支。　因而，这类项目施行中本钱的隐性扩张，将使项目本钱没法节制，构成1种无穷膨胀的“无底洞”。拖患上企业没法经受。在对于六三家跨国公司进行的调查中，人们发现，当实际的本钱(例如软件、安装、咨询以及硬件)被全体包含进来时，利用ERP系统的全体本钱的平均额高达一五00万美元。这1数字是惊人的。这样的大型项目本钱不受控是绝对于不行的。

风险5：运行期

ERP工程在运行中，仍然存在着较大的风险。这期间的风险主要表现在下列3方面：　ERP项目的安装时间，平均超越预计时间的一七八%。1个ERP系统树立起来，进入不乱的运作期，大约需要三一个月。这以后，还需要八个月的不乱期，企业才能逐渐开始看到收益。

德勤(Deloitte)在对于“财富”五00强中的家公司的调查中发现：4分之1企业的经营事迹，在ERP系统运行后，曾经阅历了1个下滑期。

以上3方面的问题说明：ERP进入运行期，其实不是项目风险的化解，而是项目风险的重点转移以及持续。

因为ERP在传统企业中毕竟是1个新鲜而又目生的概念，原本的企业业务流程以及业务习气由计算机技术进行整合后，传统观念很难迅即认同。矛盾以及冲突不可防止。观念的碰撞，是1种柔性碰撞。碰撞以后，是艰巨的磨合。新旧观念之间的缝隙，势必在磨合中发展以及完美。这是需要1个进程的。

因为介入ERP项目施行的双方人员，常常缺少营销违景以及解决企业管理中的实际问题的能力，其施行人员本身的素质同实际需求能力的差异，也是致使ERP项目延长项目运行周期、直至项目失败的1个首要缘由。