做大做强做活的网络之道
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大象也能跳舞，说的是企业既要做大做强，还要做活。
在全球主要发达国家都在从工业时代向信息时代转变的形势下，作为工业化意义上的企业，需要尽快转型为信息化意义上的现代化企业，以信息化为契机转变增长方式，在做大做强基础上，进一步做活，增强国有企业的活力和竞争力。
事实胜于成见，做大做强，要让位于做大做强做活。
一、为什么要做活：中国超大型企业面临“变革鸿沟”
大象为什么要变灵活，它僵死一点不好吗，反应慢一点不好吗，得点大企业病不好吗？与众多追求“做大做强”的大象实际的选择相反。答案是：不好。因为大象所处的环境发生了变化，变革成为时代主旋律。大象不得不变，要变就得做活。
据IBM全球CEO调查，在全球范围内，89%的CEO表示他们预期会发生前所未有的变革。而在中国，这一趋势更加明显。令人汗颜的是，变革鸿沟――预期的变革级别与掌控变革的能力之间存在的差距――高达22%。全球CEO都认为自身企业掌控变革的能力处于相对较低的水平。2008年，中国的变革鸿沟是17%，更低于全球水平。
变革说的是挑战，做活说的是应战，是一枚硬币的两面。中国CEO变革期望高于世界5%（23%VS18%），而成功应变的低于世界5%（22%VS17%），里外里差了10个百分点。做活能力，而不是做大做强能力，正成为中国企业的真正瓶颈所在。
信息化的核心，就是把“变本身不变”制度化（见《光明日报》：《信息化：制度创新的内动力》）。因此IBM全球CEO调查的结论是：使“未来的企业”能够采用变革作为其战略核心，“在中国地区所面临的挑战就是要比全球和本地竞争对手更快更成功地掌控变革”。
二、如何做活：网络化是跨越“变革鸿沟”的必由之路
做活与网络化具有内在联系。中医离开了经络互联网，所有活的东西，都无从把握。同样，互联网“皮之不存”，做活“毛将焉附”？
小企业做活容易理解，船小好掉头。超大型企业要保持主营业务相对稳定，不能随便掉头，做活要靠与大海一体化。这个大海，就是网络。超大型企业可以靠网络这一数字经络，舒筋活血，益智明神，达到同小企业做活同样的目的。
1、产业层面做活：通过价值网络，将企业变为商业生态系统、产业生态网络，是企业网络的第一层。
正如高新民先生在中央信息化工作会议上指出的那样，当前全球企业竞争，正从供应链之间的竞争，转向价值网络竞争。价值网络包括多个企业，各自扮演一个动态而可控的合作伙者角色，是平行的，整合的和敏捷的流程，可对市场变化，用户个性需求作出快速反应。例如Flextronics价值网络为全球名牌电子产品OEM厂商提供设计、制造、物流支持等解决方案服务，通过参与、信息、互动、交易、执行、补充、优化和企业八个环节，形成从元器件、整机到物流商的一个庞大价值网络。
价值网络，本质上是商业生态系统，就是一个“活”的系统。让系统“活”起来的关键，就是让网络“仿生”，成为生态而非机械的系统。有了它，做大做强之后，才能进一步做活。
信息化的作用，就在于增进这个生态系统的活性。通过什么？通过高新民先生说的“融合、整合、渗透”。融合，就是信息化支撑和驱动企业发展目标；整合，就是企业资源整合（如企业转型为扩展型、协同型企业；制造服务化和服务组件化）与信息资源整合（如IT服务外包）；渗透，就是技术与业务的相互结合。
中远集团将全球46个国家的140余个口岸或网点，结成一个价值网络，系统节点上有6600多个合作伙伴，覆盖了从客户订舱开始，直至最终空箱返回的箱装箱运输全业务，实现了全球各区域公司和中远集运总部之间数据的集中和统一。其电子商务平台与50家大客户建立了生态合作关系，商务网络总访问量超过106万人次，日均访问量近3000人次。价值网络的运作，使中远集团赢利能力高居世界航运企业首位。
2、企业之间层面做活：通过电子商务网络，提高社会有机体活性。电子商务网络，是企业网络的第二层。
当前，中央企业与主要上游企业实现主要业务协同的比例为1/3，与主要下游企业实现主要业务协同比例为1/3，有4%的企业实现了和全部上游企业的全业务全球协同，有近5%的企业实现了和全部下游企业的全业务全球协同。
当前，80%以上的中央企业建立了信息化门户,40%多的中央企业实现了全集团纵向协同，25%以上的企业实现了全集团横向协同。中央企业网上销售商品和服务总额占总销售额的比例平均近18%，网上采购商品和服务总额占总采购额的比例为13%多一点。中国石油化工集团公司实施物资采购“阳光工程”，通过网上采购的物资达5000多种，累计实现网上采购总额4336亿元，节约采购资金159亿元。中国移动通过在全系统推行比价采购，降低采购成本近30%。这些效益的取得，主要是电子商务做活的功劳。
3、企业内部层面做活：通过数字神经网络，提高复杂网络条件下的灵活性。数字神经网络是企业网络的第三层。
超大型企业在建设网络的过程中，十分强调集成。集成的指导思想如果不是以“做活”挂帅，集成就会统死，四统一（统一标准、统一设计、统一建设、统一管理）也会统死。相反，如果按“做活”的思路搞集成，越集成就会越灵活，越统一就会越多样化。这种越集成反而越灵活、越统一反而越多样化的思路，在经济学中叫范围经济，对应的战略是长尾战略（见中信出版社《长尾战略》）。
中国电信明确指出范围经济是其行业的第一位特征。中国电信业务的范围经济特点表现在：地域广、用户规模大；业务种类繁多；需求多变而复杂；运营的实时性要求高；海量动态数据处理等等。一句话，就是品种多样化。如果离开数字神经系统，这种复杂系统的成本，会高得难以承受，相关业务也不具有经济性，因而难于展开。但由于有了数字神经网络，复杂化的成本大大降低。中移动通过网管系统的不断优化，全网直放站监控比例达到88.60%，全网中心机房监控比例达到99.87％、全网基站动环监控比例达到98.76%，使一切业务处于集团顶层掌控之中，而且这种掌控的成本相对系统复杂性的增加而言，是不断递减的。
通过信息网络，中央企业对核心企业实现集中全面预算管理的比例接近80%。中央企业总经理或董事长平均2.7天后，即能够阅读到上一月度的财务快报。在企业决策支持体系建设方面，企业平均财务决算速度为13.5天，近70%企业已经设立了数据分析部门，近一半企业设立了竞争情报部门，并设立了企业景气分析、核心竞争力分析、预警和预测部门。
从这些数字可以看出，中央企业开始找到避免重走欧美大企业病老路的新办法，开始变活了。中央企业在令万人瞩目地做大做强的同时，正在不令万人瞩目地悄悄变活，变得对自己的变化更加敏感，对竞争对手的变化更加敏感，对行业的变化更加敏感。
在中央国企走到了一个关键性的路口的时候，向谁学习，向哪个方向前进，变得十分重要。以前，主要学习联想、海尔、斯达和广州企业，现在要学习中国远洋运输（集团）总公司、中国联合通信有限公司、宝钢集团有限公司、国家电网公司、中国石油天然气集团公司、中国石油化工集团公司、中国电信集团公司、中国移动通信集团公司、中国网络通信集团公司（前）、中国五矿集团公司，学习他们做大做强做活。