关于国有企业成本控制的思考

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摘要:国有企业在中国的国民经济中一直发挥着主导作用。国有企业的成本失控现象特别突出,严重制约着国有企业效益的提高与企业的健康发展。结合自己的工作对当前国有企业成本控制存在的问题进行了剖析,进而提出了针对性的解决对策。

关键词:国有企业;成本控制;现状;对策

中图分类号:F234.2　文献标志码:A　文章编号:1673-29lx(2010)03-0080-02

一、引言

成本控制是根据一定时期预先建立的成本管理目标,由成本控制的主体在其责权范围内,于生产经营发生之前和企业成本形成过程之中,对各种影响因素和条件采取主动及时的预防和调节措施,以保证成本管理目标的实现和成本补偿的一种管理行为。据有关部门对上千家国有亏损企业的调查表明,81.7%的国有亏损企业,很大程度上是“费用亏损”、“成本亏损”。

二、比较成功的成本控制模式

1.模拟市场核算,实行成本否决制。这是在中国引起广泛关注的邯钢经验,这一经营机制的基本模式是:市场―倒推―否决―全员。其内涵是在非独立核算的二级分厂,以市场为导向,以国内先进水平和本单位历史最好水平为依据,对组成成本的各项指标逐项进行比较,找出潜在的效益,将原材料和出厂产品均以市场价为核算参数,进而核定出产品的内部目标成本和目标利润,层层分解落实,实行成本否决。

2.成本细分量化法控制模式。这是湖北三环集团谷城车桥有限公司所采用的成本控制模式,此模式与邯钢经验具有相同之处,同样都是先设定出目标成本。然后将目标成本分解,落实到各相关单位进行控制。但两者又存在着差异:目标成本分解的依据和责任中心的确定不同;成本细分量化法更强调了成本控制重点。抓住重点成本项目,进行包括全体员工在内的全方位、全流程控制。可见,成本细分量化法在操作上比邯钢经验更简便易行,而邯钢的做法则严密精确,这是根据行业特点而定的。

3.作业成本、计算管理控制模式。作业成本管理模式是美国现代成本控制的一种代表模式,它是以高科技为基础,为了适应制造环境的变化,同“作业管理”紧密结合的“作业成本计算”作为标志的一种模式,它将企业管理深入到作业水平,通过尽可能消除不增加价值的作业:同时对可增加价值的作业,也要尽可能提高其运作效率,减少消耗,提高能够以顾客收回的价值,来实现企业的经营目标。

4.标准成本控制模式。这是目前中国企业中应用最为广泛的一种模式。它是通过制定标准成本,核算生产耗费,使各种费用不超过原来规定的标准,如发生偏差,则及时分析差异原因,并及时采取有效措施,以保证实现或超过原定成本目标的一种成本控制方法。上海宝钢集团便是采用这一模式进行成本控制的。

三、当前国有企业成本控制工作存在的现状

1.成本管理意识淡薄。企业管理者成本管理意识淡薄,在思想上根本不重视成本管理工作。有的企业盲目追逐利润,忽视长远利益,将管理重心转向外部经营,片面地认为有了市场就有了一切,损失浪费惊人,甚至不少企业虚盈实亏;有的企业不断地扩大生产规模,而降低成本不屑一顾。

2.成本控制基础工作薄弱。成本控制要求有一整套严格的核算程序及与之相配套的成本管理责任制度。企业重视进出厂物资管理,忽视生产过程间计量管理,导致消耗数据不准;内部各部门成本责任不清,成本计算不准,致使企业各部门、各单位及全体职工成本管理的积极性和责任感受到严重影响。

3.成本管理缺乏全面预算,内控不健全。企业虽然明确规定了处理各种经济业务的职责分工、程序方法和定额标准,但在管理过程中发现实际与定额的差异,企业并没有充分调查责任归属,找出降低成本途径,从而使得成本控制流于形式。企业只注重事中控制,而忽略成本预算控制,缺少事前预测和规划,这一环节的成本控制不严,无法实质性地降低企业的成本。

4.成本考核、监督制度不完善。企业原有的成本控制制度已难以适应企业发展的需要,需要完善已有的成本管理制度,进一步制定一些新的成本管理制度。提高约束力就显得尤为必要。企业控制成本费用的项目不全面、不具体,导致对成本费用的控制不能落到实处,从而达不到预先所期望的成本管理目标。监督机制不完善导致会计人员核算不认真,成本反映不真实。

四、完善国有企业成本控制的具体策略

1.增强全员成本意识,提高全员成本素质。企业对管理人员要不断加强对成本控制的专业培训,要从提高经济效益出发,不断树立经济观念、效益观念,树立起强烈的成本意识。关心和支持成本工作,并把这个思想贯穿到成本管理的各个环节和领域。在条件允许的情况下,组织人员进行经济理论、价值工程理论的学习,教育要经常化、全面化、系统化。

2.加强成本管理的基础工作。企业应当严格按照国家的法律、法规和规章制度开展会计工作,建立符合本企业特点的成本核算方法;建立科学的内部供料制度和材料的收、发、领、退及清查盘点制度,结合实际制定费用定额,使得责任成本控制有据可依;建立健全内部全面经济核算制度,开展车间、班组经济核算及责任成本核算。此外,还需定期进行成本分析,寻找挖潜降耗的途径。

3.实施全过程成本控制。(1)事前控制。企业财务部门应将承担的指标作为目标责任成本,落实到各个生产工序、工段、班组和个人,并逐级制定落实可操作的措施。(2)事中控制。事中控制包括:物料采购成本控制

库存物资直接关系到资金的浪费和节约;生产过程的目标成本控制。就是投入与产出的控制,以直接材料、直接人工、制造费用为主要对象进行有效控制;期间费用的目标控制。主要有实行经费预算,控制管理费用;量力而行举债,控制财务费用;更新市场营销理念,控制销售费用。(3)事后控制。成本事后控制是在事前、事中成本控制的基础上,定期总结各责任成本中心在成本控制上的业绩或存在的问题,为下一个成本控制循环提出新的控制目标的过程。如考察产品是否符合社会需要,以分析单位成本升降与产品产量的关系;考察成本与利润关系,分析企业是否“节约增利”,考察成本与利润的关系,再考虑价格变化和生产条件等因素后。对事后成本的反馈控制,应着重对各责任成本中心“节约增利”,只有真正做到“节约增利”,才能算是“成本控制出效益”。

4.落实责任制,实行责任成本核算。企业必须实施目标成本控制,建立健全成本控制体系,重构成本控制内在动力的核心是构建成本责任体系。现代企业的一个主要特征,是资产所有者与资产经营者的分离,并通过资产的委托受托关系,确立一种责任经营关系,这种关系对国有企业来说表现更明显。企业要明确各管理部门在成本控制中的责权,明确各班组成本控制的范围,把三级成本控制有效的结合起来;建立电子化动态指标数据库,将成本总体指标按年、半年、季、月先分解到各有关的处室、分公司,在由各分公司将所承担的目标成本和目标利润分解到有关的班组和个人;具体说要做到责任落实,权限明确,得奖挂钩,联利计酬,改变过去单纯“以产计酬”的办法,改为完成成本目标和目标利润才发酬金,并注重保护职工的积极性,贯彻奖惩并重的原则。

参考文献:

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