平衡计分卡在房地产企业业绩评价中的运用
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摘要：房地产业属于资本密集型产业。中国房地产业几经沉浮，现在正由房地产泡沫转向以核心竞争力为主导的产业竞争。如何提高房地产企业的管理水平、管理质量和持续发展能力成为房地企业亟需解决的问题。有效的企业业绩评价是提高企业管理水平重要手段之一。而平衡计分卡作为一种企业业绩评价系统化方法，平衡计分卡可将房地企业的战略目标转化为一套条理分明的业绩评价体系。为此，就企业业绩评价和平衡计分卡的内涵作了相关诠释。同时，以平衡计分卡法为基础，对房地企业战略管理中的业绩评价作了相关探讨。
关键词：战略管理；业绩评价；平衡计分卡；房地产企业
中图分类号：F27
文献标识码：A
文章编号：16723198（2015）22008501
1企业业绩评价的内涵
企业业绩评价是企业为了衡量其既定目标的实现程度，以及企业内部各部门、个人对目标实现的贡献程度的一个评判过程。业绩通常有两层含义：一是任务执行的过程；二是执行的结果。那么，任务的执行是否达到了我们所预期的效果呢？这就需要进行业绩衡量和业绩评价。
企业为了达成使命、实现目标，都会制定并实施相应的战略，即进行战略管理。战略管理是一个包含了战略分析、战略制定、战略实施和战略控制的循环过程。业绩评价就贯穿于战略管理的这个循环过程之中，在回顾上一个战略的成功性，监控当前战略执行情况，以及为下一个战略的制定和调整提供依据方面发挥了至关重要的作用。企业的业绩评价提供了一个结构化方法，使管理者能够关注战略目标、计划和业绩。帮助管理者理解企业的战略目标，支持决策过程，控制和改进其活动。促进企业的内部以及外部的沟通，为目标实现提供反馈信息。
2平衡计分卡的内涵
平衡计分卡是进行企业业绩评价的有效方法之一。美国的Robert Kaplan和David Norton于20世纪90年代设计出平衡计分卡，该方法在企业中得到广泛应用。平衡计分卡的核心思想在于立足于企业战略管理，通过对创造企业未来良好业绩驱动因素的分析和衡量，从财务、客户、内部业务流程以及学习与成长等四个维度综合衡量和评价企业的经营业绩。因为它平衡兼顾了战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务指标、内部和外部指标等诸多方面从而得名平衡计分卡。
根据平衡计分卡的评价框架，成本、财务和价值的业绩评价方法是企业战略业务单元层次的财务层面。而顾客层面，核心顾客对产品或服务的满意，可巩固并增强企业的市场竞争优势，确保企业长远业绩。内部业务流程是企业向顾客提品或服务的过程，重点衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。企业的学习与成长反映企业是否具有能继续改进和创造未来价值的能力，从而成为实现上述三个方面指标的基础。可以看到，平衡计分卡在保留传统财务指标的同时，引入顾客、内部业务流程以及学习与成长三个方面的评价指标。通过四个维度之间的逻辑关系，找到了一个全面的绩效测量框架和推动绩效实现的科学思路。
在日趋激烈的竞争中，房地企业要想立于不败之地，提高自身管理水平是增加核心竞争力的重要手段之一。作为企业战略管理的一个子系统――战略控制的一个部分，企业业绩评价也可以帮助房地产企业总结过去、展望未来，提高企业管理水平。利用平衡计分卡法建立起对房地企业业绩评价的框架，通过平衡计分卡四个层面关系的运用，就房地产开发企业业绩评价的实施步骤和程序作以下分析。
在实施平衡计分卡过程中，房地产企业首先应依据自身的优势与劣势、所处的内、外部环境制定出企业的战略目标，然后制定实现这一战略目标的战略计划。将战略计划分解到平衡计分卡的四个层面中，即财务层面、顾客层面、内部业务过程层面、学习与成长层面中，确定其具体目标、评价指标、评价标准和实施方案。
3.1确定具体目标和评价指标
在财务层面，最基本的目标是要实现股东权益最大化。就房地产企业而言，具体目标可分解为实现房地产开发项的目预期利润、提高项目盈利能力、控制成本费用、优化成本结构、提高项目资金利用率，保证资金平衡和现金畅通，落实到具体的业绩指标包括项目净利润、企业资源回报率、项目销售毛利率、项目销售额、销售均价、土地成本比重、单方建安成本、单方管理费用、单方销售费用、土地储备周转率、单位开发面积的资金成本、应收账款回收期、商品达到可销售状态时间、每年可销售商品房数量。
在顾客层面，以实现客户价值最大化为宗旨。评价的目的是了解目标市场与客户、提供客户满意的产品与服务，提升企业形象、增加产品附加值，创造良好外部关系。其关键业绩指标包括：目标与区域市场占有率、产品结构合理性；客户满意度、客户推荐购买率、媒体宣传覆盖率、品牌认知度与影响力、合作方满意度。
在内部流程层面，房地产企业应确定能够实施战略的关键内部过程。其关键内部流程的实施是为了提高项目设计水平、加强项目开发能力与业务拓展能力、明确合理的开发节奏与计划，有效降低风险，缩短工程周期和提高工程质量、实现资源的整合。相应的业绩指标：市场与产品的把握能力、出图时间、设计的创新、业务区域拓展率、土地储备率、开工时间、开盘时间、入住时间、抵押贷款额、竣工时间、工程合格率、企业资源共享度。
在学习成长层面，房地产企业应注重的是对未来的投资。企业与企业的竞争最终是人才的竞争，人才是提高企业核心竞争力的关键。因此，在这一层面上，应把提高人才储备管理、优化人力资源配备、创造和谐的工作氛围作为这一层面的评价目标。具体业绩指标包括：员工培训比率与周期、储备人才比率、主要职位合格人数比率、主要岗位人才满足度、员工满意度以及员工岗位交叉培训度。
3.2确定评价标准
以上四个方面评价指标确定后，需确定相关的评价标准。按照不同类型的责任中心，制定具体的评分规则，对其业绩进行计量、分析和评价。房地产企业可将长期的战略目标截取为阶段性的预算目标。将实际业绩结果与预算目标值进行比较，求出并分析差异，计算出差异率，设定差异率的范围值，对应不同的评分值。以综合评分的形式，定期考核各责任中心在财务、顾客、内部流程、学习成长四个层面的目标执行情况，针对差异及时修正评价指标或实施改进措施，确保公司战略得以顺利实行。
在确定评价标准过程中，每个层面评价指标的权重也很重要，四个层面的权重关系到最终业绩评价的结果。作为房地产企业而言，其开发项目前期投入成本高，所以在项目初始阶段，以财务业绩指标的权重可以低一些，如20%左右，当项目进入成熟期，可适当提高其权重，达到30%-40%。内部流程业绩指标应着眼于房地产企业整体经营过程的改善，其权重为20%左右。对于顾客层面指标直接关系到房地产企业的目标市场对企业利润的贡献度，其权重为30%-40%。作为实现到房地产企业战略目标的源泉，员工学习与成长层面评价指标权重不应低于25%。
3.3制定实施方案
房地产企业在实施平衡计分卡过程中应遵循渐进。平衡计分卡的实施要求企业好的管理基础，企业有明确的组织战略，高中层管理者具备分解、沟通战略目标、指标创新的能力和意愿。总而言之，房地产企业要将平衡计分卡的四个层面与其战略进行整合。在制定实施方案过程中，要遵循以下原则：
（1）在平衡计分卡四个层面的指标间应具有因果关系。例如，在学习与成长层面，提高房地产销售人员销售技巧，并将其销售业绩考评与薪酬系统相关联，这样可激发销售人员的销售热情、产生成就感，从而达到提高员工满意度的效果。房产销售也是房地产企业内部流程中的重要环节之一。在这一环节中，销售人员可以了解顾客的需求状况，从而进一步为新项目的开发提供有价值的参考依据。这样，在顾客层面，开发的新项目会增加客户满意度，最终落实到财务层面，会增加房地产企业的收入、提高收益。
（2）结果计量指标与业绩动因相关联。以房地产企业提高自身销售能力、实现销售战略目标为例。房地企业依据制定的战略思想，重新设计员工发展流程，在明确销售战略任务、预测顾客需求后，评估现有员工能力、寻找差距，建立员工发展规划。相关业绩驱动因素包括销售人员培训时间、培训考核情况等，这些业务动因能够指明实现销售战略的具体途径。由业绩驱动因素可能导致的销售战略结果考评指标有：每个销售人员的销售收入、每个项目中心的销售收入等，而这些销售战略结果考评指标会反作用于业绩驱动因素，同时能够揭示销售战略在长期内是否有效。
（3）所有活动因素链最终都应用财务指标来计量其结果。这样会使房地产企业里的每个责任中心看到具体的成效，使相关员工具有成就感。
参考文献
[1]孙薇，刘俊勇.企业业绩评价：战略的观点[M].北京：中国税务出版社，2006.
[2]戚振东.业绩评价方法[M].大连：东北财经大学出版社，2012.