万向制造将五星红旗树起在美国的土地

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在全球化的浪潮中，万向集团可谓中国企业的先行者之一，也是众多杭州制造中，少数成功走向世界的企业之一。鲁冠球和他的万向从90年代中期开始陆续收购了美国和欧洲的一些品牌企业，并与中国本土的制造基地进行整合，形成自己的全球资源链，逐渐赢得了全球化竞争的主导地位。

1984年，美国舍勒公司考察万向，并使万向成了中国汽车零部件第一次销往美国。

1985年，舍勒与万向签订了5年每年向美国出口20万套万向节的订单。

1987年，舍勒与万向的合作破裂。

1992年，倪频赴美国求学，并筹划创办万向美国分公司。

1994年，万向美国公司成立

1999年，万向美国公司收购了QA1公司的股份。

2000年，万向收购了美国汽车维修市场的主要零部件生产供应商舍勒公司的品牌，并把舍勒的产品全部放到中国的工厂生产，至少在美国市场为万向集团增加了500万美元的销售额。

2001年，万向美国公司收购了美国上市企业UAI公司，开创了中国民营企业收购海外上市公司的先河。

可以看出，从80年代，很多中国的民营企业还在懵懂中创业时，万向已经开始把触角伸向国外。万向美国公司最初的定位很简单，就是把万向中国生产的产品销售到美国去。但如果说这是一次偶然的话，那万向在美国后续的发展则是必然。当他们看到当时外贸出口价格竞争激烈，市场非常混乱，海外客户多有抱怨时，万向决定重塑海外市场结构。他们的做法是，不直接去卖产品，而是去开发市场。他们没有在任何展销会直接参展，也没有做过任何广告。他们去展销会，但是不参展。他们把参加展销会的所有美国公司作为自己的客户来对待，从而在业务上获得了非常快的发展。这种独特的理念，是万向成功迈向世界的基础。

鲁冠球和他一手造就的万向集团有着共同的鲜明特征：从乡间田野起步，最终走向世界。鲁冠球不但毫不讳言自己的农民出身，而且因身为中国农民的一员却得到国际市场的承认而加倍自豪。鲁冠球素以敢于善于在国际市场上与强手竞争、合作而闻名。每当这种时刻，鲁冠球心中总是强烈地生出一种豪情：我代表的不只是万向集团，我代表了我们的国家，也代表着正在奋起的中国农民。“有本事就去赚外国人的钱”、“当洋人的老板赚洋人的钞票”，鲁冠球就是憋着这么一口气，也是这口气，使他极早的摆脱了农民企业家的小农经济思想极早的迈向了国际，踏上了国际化的征程。万向在成长目标中写道：成就为一家拥有思想的现代化公司。可见鲁冠球已经看到浙江制造、杭州制造中的“草根经济”会制约企业扬名中外。因此，“有思想”处处烙印在万向的每一个脚步上。当当年为舍勒“贴牌制造”的万向收购了舍勒这家成立于1923年、拥有世界上最多万向节专利的跨国企业时，又无疑给国际化进程中的万向增添了不少信心。

几十来，他们一步步从产品走出去到人员走出去再到企业走出去，从汽车零部件出口发展到综合业务出口，从单一产品销售发展到全球资源配置，至今，通过实施“股权换市场”、“设备换市场”、“让利换市场”等资本经营与发展实业相结合的运作技巧，先后在美国、英国、德国、加拿大等7个发达国家，兼并、收购或直接投资建立24家公司。通过在各国各地区市场的本土化和规范化经营，万向集团在一定程度上确实真正实现了“在洋人的土地上，利用洋人的资源，当洋人的老板，赚洋人的钞票。”

当杭州制造的万向，将五星红旗树起在美国的土地上时，固然有着很多的经验教训值得众多的“杭州制造”们借鉴。以下万向美国公司的总经理倪频的一段话，也许能带给你一些触动。

“我认为，中国企业走出去已不是一个新的命题。但开拓国际市场，讲起来容易做起来难。为什么许多走出国门的企业站不起来，不是被洋人打倒，而是被自己打倒，被自己赖以取胜的价格‘打死’。太多的中国企业太注重产品的价格，不注重价值，更不注重产品的增值能力，将价格战从国内打到国外，誓将价格战进行到底。其结果是价格这把双刃剑没有伤到别人，伤害的往往是自己。贱卖的结果是利润越来越小，企业没有经费做新品开发，没有时间做质量控制，没有能力做售后服务，最终失掉市场。”

近年来，万向收购了10余家企业。有上市公司、家族公司，也有年销售利润近30%的高回报公司，也有破产公司。这些公司，有的是生产性企业，也有的是经销性企业。万向收购企业，核心不是企业本身，而是企业内部或外部所附带的有效资源。

我们看到，万向是众多杭州制造中极少数成功走向异国他乡的典范，并已超越了传统的OEM，建立了自己的“万向模式”。不久前，万向美国公司所在的美国伊利诺伊州政府还把每年的8月12日命名为该州的“万向日”。这足以证明了万向在国外的优异成绩。

但能否跳出OEM的框架，挣脱杭州制造，或者说是浙江制造乃至中国制造的OEM枷锁，还是万向需要继续努力奋斗的方向与目标。今天的万向在全球化的战略中，还是要逐步开拓自主的国际化品牌，真正让自己贴上国际的标签。