惠普VS戴尔 轮流坐庄?
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2006年10月底，市场研究公司Gartner和IDC各自的当年第三季度报告同时表明，马克•赫德凭借大刀阔斧的组织机构精简、猛攻消费市场以及革命性的产品创新，领导惠普重新夺回2003年失去的全球PC市场王座，风光一时无二。而失去王座的戴尔却背负上重重压力。2007年2月，随着戴尔前CEO凯文•罗林斯在资本市场的压力下黯然离去，以及迈克尔•戴尔的王者归来，戴尔毅然走上了艰难的变革之路。4月28日，迈克尔•戴尔向全体戴尔员工发出复出后的第二封邮件。在这封充满悲情和决心的邮件里，我们发现，无论是向开刀，还是重振消费市场，抑或是对客户体验的全面提升，迈克尔•戴尔规划的改革之路与马克•赫德重振惠普有着惊人的相似。在新一轮全球PC王座的争夺中，破釜沉舟意欲脱胎换骨的戴尔，能够再次上演一场夺庄剧目吗？
去年6月，惠普CEO马克•赫德在惠普企业战略行业分析师会议上，讲述增长、降低成本和资本市场的三角关系。
近几年，惠普和戴尔在全球PC市场的竞争格局中轮流坐庄。先是2002年惠普凭借收购康柏带来的市场份额，击败戴尔，拔得市场头筹；一年后，戴尔又夺回王位，直到2006年惠普重又当上庄家。今年1月再出江湖的迈克尔•戴尔，先后向全体员工发出了两封重要的电子邮件，里面的“锦囊妙计”能否让戴尔再度坐庄？
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2005年4月，“成本大师”赫德空降惠普打出的第一张牌就是削减成本。在经过3个多月的
倾听、研究和筹划后，赫德开始了他的第一步行动。
2005年7月，惠普宣布将用一年半的时间裁员14500人，集中在非销售部门，其短期目标是希望到2006财年底惠普能节约9亿~10.5亿美元的人力资源成本；中期目标则是希望从2007财年开始，每年能因此省下19亿美元。在接下来的一年内，赫德又将成本控制的“战火”烧到了非核心业务的研发部门，惠普设在剑桥和Palo Alto的四家与其核心业务关联不甚紧密的实验机构，都被陆续缩编。
与裁员计划一同启动的还有企业组织架构的一系列精简行动，比如将刚合并不久的打印及成像系统集团(IPG)和信息产品与商用渠道集团(PSG)重新拆分，打散原来负责面向大型企业、中小企业和公共事业客户销售的企业与公共事业集团(CSG)，相关部门直接并入到企业计算与专业服务集团(TSG)、IPG和PSG这三个业务集团中，设立首席营销官一职等等。
2006年5月，惠普宣布，计划将其设在全球的85个数据中心整合为位于美国亚特兰大、休斯敦、奥斯汀等3个城市内的6个主站点，用于为自己公司的日常运转提供必要的IT支撑。
除此之外，赫德上任至今，惠普已缩减了500个IT项目的支出。按照计划，到2008年，惠普的IT投入将从目前占营业收入的3.8%降低两个百分点，达到1.8%，平均每年省下10亿美元。
2006年6月，惠普又宣布将关闭全球运营部门，并将该部门的供应链管理、采购、后勤和采购等职能分配给IPG、PSG、TSG这三大业务集团。此后，惠普的三大业务集团除了共享必要的人力资源、IT、财务等行政系统的职能以外，均将独立承担绝大部分的经营职能，并且在很大程度上拥有决策权。用一名惠普老员工的话来说，赫德是在逐渐把惠普“压平”。
而一套扁平化组织架构的益处显而易见――沟通层级大幅减少。惠普公司内部的调查统计显示：一项决策的制定已从之前平均需要2.2人变为目前的1.1人。
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迈克尔•戴尔上任后的第一步棋就是精简机构，重组高管层，而系列调整也在酝酿之中。他刚刚上任就给员工发出的一封内部邮件对此做了说明：“我们拥有优秀的人才，但我们也有一个新敌人――，它是导致我们业绩下滑的罪魁祸首。我们必须有所改变。”如果从这个角度看，4月他发给员工的第二封内部邮件完全可以看作是对公司顺利完成高管重组计划的回应，也是戴尔内部改革的第一个重要阶段。
2月，戴尔的第一封邮件首次透露公司高层调整计划：削减管理人员数量，首先是将目前直接向迈克尔•戴尔报告的高管从20多人减至12人。随之而来的就是人员和岗位的调整，主管欧洲业务的保罗•贝尔转而执掌美国业务，首席财务长丹•卡蒂将承担更多职责，包括人力资源和投资者关系部门。
而其中最吸引眼球的当属12个高管名单中出现的新面孔。迈克尔•戴尔在第二封内部邮件别提到了其中三位：全球运营部门主管迈克尔•坎农、全球消费部门主管罗恩•加里克以及首席营销长马克•贾尔维斯。这三个部门都是新部门，领导也都是新面孔。从部门的设置来看，戴尔公司的消费业务、运营和营销职能都在朝着集中化的方向调整。简化现有组织结构，有利于听到客户的声音并做出回应。
戴尔公司新成立了全球运营部门，并首次由一名高管同时负责全球供应链和采购业务。这一要职由来自电子代工厂商Solectron的新面孔迈克•坎农担任，他将领导这一部门将供应链和生产业务的效率和质量提高到新的层次，还将同地区和产品集团携手，打造新的生产和经销模式，以满足所有市场客户的特殊需求。而罗恩•加里克此前在摩托罗拉担任手机部门主管，今后将负责戴尔公司新创建的全球消费部门，这将是戴尔今年能否获得突破的关键。
值得一提的是最后一个进入12人名单的Oracle前高管马克•贾尔维斯，他在4月刚刚入职担任首席营销官一职。这个职位对于戴尔公司尤为重要。迈克尔•戴尔在第二封内部邮件别指出：“我们将依靠新任命的首席营销官，确保我们的新产品和解决方案在市场上有准确的定位。”戴尔公司以前的营销团队主要按照地域、产品和市场划分，而首席营销官的设立则代表该公司已经改变这一模式，组建由一名高管统一管理的单一营销部门。这一部门将同地区和产品集团携手，打造新的生产和经销模式，以满足所有市场客户的特殊需求。
消费市场：惠普先知 VS 戴尔后觉
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“惠普超越戴尔成为全球第一大PC厂商，在很大程度上源自对消费者数字娱乐的满足和潜在需求的激活。PC已经开始与传统意义上‘办公设备’概念分道扬镳，PC个人化的趋势越发明显。” 惠普信息产品及商用渠道集团(PSG)亚太及日本地区高级副总裁AdrianKoch的这番话，一语道出了消费PC产品为惠普PC夺回第一的宝座所立下的汗马功劳。
来自权威市场调研机构的判断也佐证了AdrianKoch的观点。IDC预计，到2008年，家庭娱乐PC将占到全球个人PC市场25%的份额；Gartner指出，2007年PC技术发展的主导权将从企业转移到个人用户手中。
惠普之所以能够超越戴尔，一个重要的战略就是采取了与众不同的定位。早在2002年，在收购康柏之后，惠普的品牌定位就开始转向消费电子市场。当时的CEO卡莉•菲奥莉娜甚至亲自出任“惠普消费战略首席架构师”。而马克•赫德的超强执行力，使惠普的消费战略终于开花结果：在2006年第三季度重返全球PC第一的宝座。
伴随着向消费电子市场的转型，惠普的品牌战略也从技术导向转到市场导向。 2007年，惠普PC业务将全力突击个性化消费市场，期望借此有效压制倚重商用计算市场的竞争对手，并重新定义未来PC的市场格局。惠普PSG高级副总裁SatjivChahil表示，惠普已在2007年的新策略中，将PC业务的重点旗帜鲜明地转向消费类市场。
对戴尔来说，其产品设计正在经历一场革命。在之前一轮超过1亿美元的用于改进客户体验的投资中，很大一部分用于产品设计的改进。
事实上，消费市场的疲软表现已经迫使戴尔更早地开始尝试转变，新一代XPS个人电脑显然成为新戴尔风格试水的先锋。在这一系列的设计中，戴尔放弃了米白色的传统机箱设计，采用了圆滑的钛、银黑设计，新机箱旨在表现力量、动感和大胆。在XPS游戏电脑机箱前，配有表示战斗准备的发光塑料盾牌。游戏电脑的笔记本版可让用户选择16种颜色。戴尔的网络广告则宣称“XPS 体验”，将给用户带来“冷酷力量和超强风格”。这与戴尔产品的一贯风格相去甚远。在这些堪称惊艳的产品中，甚至很难再找到戴尔基因的影子。
除了外观，在人性化设计方面，戴尔也开始发生悄然的转变，戴尔家用系列笔记本Inspiron便迅速加入对手们不久前推出的不开机播放光碟功能。这说明，在尝试新的差异化设计风格同时，戴尔也正在积极跟进走在前面的对手。
惠普和戴尔2001~2006年收入对比表
记者手记:理想与现实的冲突
常常会有人把直销当作戴尔的直接模式。实际上，直销只是戴尔直接模式中并非核心的一部分。或者说，戴尔的直接模式是公司运营的商业模式，而非销售模式。
无疑，PC技术日益复杂，但这种复杂性更多地被芯片和软件厂商屏蔽起来。PC系统也因之而变得简洁起来；与此同时，由微软和CPU厂商主导的、开放的PC标准，既降低了PC市场进入门槛又加剧了竞争，而竞争加速了PC产业的成熟。
任何成熟而充分竞争的产业最终都会选择规模经济的生产方式――工业化大规模生产。亨利•福特借鉴泰罗科学管理理论而创立的流水线生产，开工业化大规模之先河。从1908年福特推出第一台T型车到1927年停产，这种黑色轿车居然能售出1500多万辆。这期间，T型车的售价从850美元降到260美元，工人工资是同行的两倍，T型车一度占据全球汽车市场56.6%的份额。单一型号的汽车如此之长的生命力和如此之巨的产量，为规模制造做了最好的注释。
上个世纪中后叶，丰田英二创立了以精益生产为核心的丰田生产体系。而精益生产的基础就是消除浪费。于是，我们看到丰田最先提出了零库存和个性化生产。丰田凭借丰田体系所向披靡，今年将取代通用成为全球头号汽车制造商。
去年1月，时任戴尔CEO的罗林斯接受本报记者独家专访时承认，直接模式借鉴了一些丰田的管理理念。
戴尔的直接模式始自用户通过电话和网站进行可选配置的定购。戴尔工厂接到定单后，第三方库存管理商在两小时之内将所需的零部件运到戴尔生产线上，下线的产品即可装入集装箱中运往各地。在整个PC生产销售流程中，戴尔只抓客户和制造环节，库存管理、物流和售后服务都交给第三方完成。
惠普解决方案移动中心开进千家万户。
无疑，这是一种理想的模式：客户在下定单时已经按售价全额支付，戴尔不仅省去了流动资金，而且用这笔钱又可以做金融投资。在财富500强中，只有戴尔和沃尔玛做到了现金周转周期(CCC)为负数。零库存抵消了IT零部件更新换代导致的价格急剧变化、直接销售省去了不菲的渠道费用。
由于品牌的影响力和认知度，直接模式在大企业市场屡试不爽，这一市场为戴尔贡献了约八成的业绩。通常，企业级用户升级换代的驱动力来自操作系统，由于微软Vista曾经一延再延，导致大企业市场的低迷，戴尔成为最大的“受害者”。
但是直接模式在中小企业和个人用户市场则遭遇“水土不服”，这是由于他们的消费行为与大企业有着很大的不同。
当理想和现实发生冲突后，戴尔曾寄希望通过体验中心的方式在消费市场为直接模式“打补丁”。但是到了今年4月，迈克尔•戴尔给全体员工的邮件终于对坚持直接模式松了口――“直接模式是一场革命而不是信仰”。毕竟消费市场远没有企业市场发育得成熟。
有趣的是，戴尔在此之前已经成为索尼的商――在戴尔英文网站上销售索尼LCD电视。或许这是戴尔模式的新尝试。因为戴尔模式中最重要的是客户关系，如果戴尔能够把大把的客户攥在手中，它在某些新兴业务中扮演纯渠道商的角色也不是没有可能。
毕竟赚钱是最现实的。