强化企业战略协同 在CEO和CIO间建专线

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IBM商业价值研究院（供《IT时代周刊》专稿）

如今，信息技术已逐渐成为企业竞争优势的决定因素――高度的“IT智慧”与成本、利润、创新、市值等各项关键业务指标紧密相联。为了从IT投资中获得更大价值，ceo必须增强cio在战略决策中的作用

IBM的调查表明，CEO认识到信息技术对企业创新的实质推动作用，但1/3的企业的CIO在管理委员会中没有正式席位。而双方都认为，这样的矛盾必须解决。

如今，创新已逐渐成为企业最理想的竞争武器，那些最成功的企业不仅仅在产品和业务流程方面进行创新，还在商业模式上进行创新。为获得显著的业绩，企业必须重新思考或转换商业模式，而其中一个关键的推动变革的因素就是信息技术。

根据IBM最近对全球765位CEO的调查发现，将近80%的受访CEO认为商业和技术的整合非常重要，但大多数企业在业务和技术整合方面遇到障碍，以至于影响了客户满意度、企业响应速度以及灵活性。CEO们希望改进，但“不知道如何去做”或者发现任务“太过复杂”。一位CEO这样描述所面临的差距：“即使仍有许多事是可能并且可行的，但我们却力不从心！”

尽管人们逐渐认识到将业务与IT结合的价值，然而对全球170位CIO的调查表明，只有16%的CIO认为企业充分利用了技术对于实现企业变革的潜力。CEO可以通过哪些措施来进一步弥补关键的差距？

充分认识“IT智慧”的重要性

参加调查的CIO们认为，CEO和业务主管认识到技术在企业中发挥的战略作用是实现变革的第1步。

IBM调查发现，深入的商业模式创新是企业创新的关键。产品、服务和运营创新仍然重要，但是竞争压力使商业模式创新在CEO的创新议程中占据更重要的位置。更重要的原因是，财务分析揭示，关注商业模式创新的企业在盈利增长方面（每5年为一个周期）明显胜过其他企业。

而信息技术则是启用商业模式创新和构建未来企业竞争力与灵活性的有机组成部分。企业的结构、运营和文化正在发生根本变化，以应对全球化和新技术。在企业内，业务部门和利益相关者之间的界限正变得模糊。由于商业策略和技术策略逐渐合二为一，所以，两者必须进行更多的协作和整合，从而利用IT在整个企业范围内创造更多价值。

同时，商业和IT的融合使得创新势在必行，因为IT推动企业转型的潜力和企业利用这一潜力的能力之间的障碍是企业必须突破的。这一切围绕着CIO展开，他们正逐渐成为关键的业务主管，并且成为与CEO、其他高级管理者和业务主管共同应对变革的合作伙伴。调查表明，信息技术极大地提高了企业业绩。利用技术来实现创新和获得竞争优势正在改变商业规则。

在IT投资和企业业绩之间建立直接关系是新兴的研究领域。斯隆学院信息系统研究中心主任Peter Weill博士及其同事早期的研究工作表明，可以在他所称的“IT智慧”、具体IT资产类别的投资以及各种业绩度量因素（例如，成本、利润、创新和市值）之间建立联系。

Weill博士描绘了“IT智慧”的5个相互制约的特性：1.IT通信――充分利用电子渠道（例如电子邮件、内部网和无线设备）进行内部或外部通信以及工作实践；2.数字化交易――将企业的重复事务高度数字化，尤其是销售、客户互动和采购；3.互联网使用――在关键流程中更多地采用互联网架构，例如销售人员管理、员工业绩评估、培训和售后客户支持；4.企业范围内的IT技能――所有员工能够高效运用IT。IT人员拥有丰富的技术和业务技能，业务人员拥有丰富的IT技能，并且市场能够提供足够的成熟的IT人才；5.参与业务管理――高级管理层的授权和对IT计划的拥护。业务部门也会积极参与IT决策，在IT部门和业务部门之间建立合作关系，从而在IT投资中获得回报。

前3个特征是与IT应用有关的实践，后2个特征是具备高度“IT智慧”所必需的能力。实践与能力的相互促进是拥有高度“IT智慧”所必需的，并且CIO在向企业普及这些要素时扮演了关键角色。这不仅仅是CIO的任务，调查表明，CEO和整个企业内的其他人员也需要承担这些责任。

在与IT投资的4个基本资产类别（基础架构、交易、信息和战略）结合之后，具有高度“IT智慧”的企业比其他企业取得更高业绩。而在“IT智慧”不强的企业，IT投资所得到的是较低的回报。

解答如何通过IT提升商业价值是十分复杂的问题，但是毫无疑问，CIO在培养组织能力的过程中扮演着重要的角色，而这一组织能力能从IT投资中获得更大价值。CEO和其他高级主管需要考虑CIO在提高企业的“IT智慧”方面发挥的作用，并设法使CIO成为业务价值创造的促进者。

增强CIO在战略决策中的作用是关键

实现变革的第2步是CEO和业务主管认识到CIO能够并且应当在企业中发挥更重要的战略作用。

在CEO和CIO之间设立专线

为了调查信息技术与业务的关系，以及CIO在推进创新日程和促进增长过程中所扮演的战略角色，IBM邀请全球140位优秀的CIO出席了IBM CIO领导力论坛。据CIO领导力论坛调查显示，84%的CIO认为技术至关重要，认为技术将给他们的行业带来巨大变化并能增强竞争优势；但只有16%的CIO认为他们的企业已充分发挥了IT的潜力。有趣的是，受访的CIO清楚地认识到，管理层看到了转变的商机。然而，他们无法创造有说服力的IT投资案例，并争取到企业上下的全力支持，是造成障碍的主要原因。

为消除这一障碍，CEO和CIO必须加强协作并建立更加密切的关系。

高级管理层显然希望把技术置于掌控之中。越来越多的CIO正在步入公司管理层和管理委员会。这一现象正好反映出高级管理层越来越重视IT的趋势。但仍有超过1/3的受访CIO在公司的管理委员会中没有正式席位。弥补CEO和CIO之间影响力的差距要求双方在履行职责时作出重要的转变。

因此，CEO们必须思考这样几个问题：您的CIO有发言权吗？您是否利用了CIO对于业务独有的全局视野？您会让CIO尽早参与决策制定过程吗？您会根据提升价值的多少来评定CIO的业绩吗？

CIO们在意识到自己需要作出更大贡献同时，更应深刻认识到：他们需要CEO以及其他业务主管的支持才能提高效率。让我们欣慰的是，多数受访的CIO已经和其他企业主管进行了中等或者更高强度的合作，但也认识到与企业领导建立更牢固的关系非常重要。CIO还表达了对于推动业务增长和创新行动的期望。

改变对CIO的业绩考核

在许多企业中，只有CIO能凭借其独有的优势，真正“统观全局”地考量业务，并结合信息技术和流程转变，制定出建立企业竞争优势的良策。“现在，IT人员在某种程度上比其他人了解企业的运作，因为现在企业是如此靠机器驱动，企业内没有任何一个部门能掌控整个流程。情况瞬息万变而且相当复杂。”多数CIO认为，自己应该在参与推动商业模式创新方面扮演重要而又富有挑战性的角色。

成功的创新要求所有高级管理层的团队协作，并且CIO在增加IT重要性来提高企业业绩和竞争力过程中扮演关键角色。CIO需要从业务经理升级为负责整个企业职责的总经理。参与商业模式创新使CIO有机会加速和控制自己向完全的企业管理者角色的转变。

CIO非常期望参与战略决策，而不仅仅是实施战略，因此，他们希望降低成本和IT运营在业绩考核中所占的比重，而相应地增加创新和企业发展以及人员和系统方面管理的比重。

令不少CIO郁闷的是，是“挑灯夜战”而不是其他因素使得他们有资格出现在企业决策会议中。例如，凌晨3点接到电话报告网络中断或关键的客户界面出现故障，这些是CIO每天所遇到的问题的一部分。“可靠性、质量和响应速度是增加发言权的保证。我们不可能在会议中回答CEO这样的问题：‘为什么我的电子邮件出问题了？’”一位CIO说，“‘挑灯夜战’已经成为我工作中的正常现象，但事实上，我更希望有新的事情使CIO们无法安睡――比如，增加对实现商业价值的关注。”

消除业务与技术间的整合障碍

我们同CEO和CIO的对话明白无误地说明了一点：现在，应该由CIO与CEO以及其他业务主管通过合作来领导创新和推动利润增长。发明依靠努力和试验，而创新更依赖于技能和领导能力，选择最合适的位置投入精力，并营造一个可促进创新的理想环境。CEO必须找到一种方法，使创新更加系统化，并使CIO成为工作中心。

通过对参加IBM CEO调查的765位企业和政府部门领导，以及参加CIO领导力论坛调查的170位全球优秀CIO的访谈，我们就CEO如何更好地借助CIO的才能来推动企业的创新和发展，并帮助消除业务与技术之间的整合障碍得出了一些结论。根据这些观点，我们提供了几项措施，以提高CIO在企业中的影响力。

考核：对CIO在企业增长、创新和员工方面的贡献进行奖励。系统可靠性和成本管理仅是考核标准的一半。问问您的CIO，对他们的奖励是否基于有意义的成就。

企业战略：使CIO能够及早参与决策过程。技术通常能够为企业指明发展的方向。邀请CIO参与关键的战略决策。

组织：将CIO纳入企业管理层，帮助CIO转变流程，并委派他们在企业内做好IT普及工作。加强与业务部门的合作关系，克服变革阻力，引导“IT智慧”。通过协作确定在业务中融入IT的有效方法，并将CIO提升为和业务主管比肩的变革合作者。

才能：为CIO提供扩展技能和提升领导能力的机会。鼓励他们积极参与重点项目和核心业务。与CIO合作制订变革日程表；委派其负责整个活动，而不仅仅是IT部分。