浅谈8D的使用
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摘 要：文章主要研究如何运用8d工具解决质量控制工作过程中的质量问题，从个人认识出发，然后对自身工作经验进行了总结，并在此基础上指出了在这个过程中需要注意的问题。
关键词：8D QC；过程质量控制；纠正措施
1 概述
8D其实是一种方法的体现，它又被称为团队导向问题解决方法，主要被用于解决质量问题，福特公司最早发明并率先开始使用这种方式。“8D”的管理工具除了包括对柏拉图、检查表等的使用，同时还包括对鱼骨图等的引用，在对问题的解决过程中体现着一定的逻辑性、系统性和根本性，其工作流程体现着结构化，是对问题的彻底解决。从实际应用的角度来分析，对于8D的使用，QC人员主要遇到的问题除了包括不合格的批量质量问题和关键质量特征性问题外，同时还包括一些引发顾客不满的问题等。也就是说，对已经发生的不合格问题的研究是8D研究的主要对象。
2 “8D”概要及实施步骤
D1建立小组阶段：小组建立及问题的提出。
D2问题描述阶段：从实际的角度对问题进行锁定和描述。
D3临时对策阶段：制定临时对策，防止问题恶化。
D4原因分析阶段：探查原因并进行分析。
D5长期对策阶段：从纠正的角度研究并制定措施，且要保证措施的长期性。
D6效果确认和标准化阶段：对纠正措施进行实施并验证，保证其标准化。
D7预防再发生阶段：预防措施的制定，防止重复问题发生。
D8小组祝贺阶段：对相关措施进行总结，并给与合理评定。
之所以对8D报告进行完善，主要是为了了解以下问题：是否识别出了不合格项目，纠正措施的制定是否体现着针对性和有效性，原因确定是否体现着根本性等。8D流程的使用，能够在很大程度上对问题的根本原因进行查找，同时它还可以保证纠正措施在实施过程中体现有效性，避免相同错误的再次发生，让客户完全放心。
3 “8D”的使用要点
（1）D0征兆紧急反应措施。8D是8项准则的体现，同时也是8个步骤的体现，它存在于问题的解决过程中，不过从实际应用的角度来看，它应该包括的步骤数是9个，也就说应该包括准备阶段的D0，是指人们从定性和定量的角度展开的对问题的调查。
在这一阶段必须对不符合项进行准确的判断。不过它又不同于与D3，在问题发生过程中的反映是D0的指对对象，而判断服务过程中应对措施的符不符合是D3的指对对象，后者的情况会更严重一些，甚至涉及到产品的停产问题，所有相关部门都会参与问题的解决。
（2）D1建立小组阶段。在组建小组的过程中，对小组成员提出了相关要求：了解工艺知识，具备解决问题的能力，能够对技术素质方面的相关措施进行纠正，有授予权限，因此领导者由小组成员担任。
小组成员主要包括问题相关人员，有项目负责人、相关领导、技术质量以及工艺方面的工程师，同时还包括相关的操作者和检查员等。领导的作用是对相关资源进行协调和利用，对主要问题有决策的权力，而团队成员除了要提供技术和知识方面的服务外，还应该有协作精神和承担意识。
（3）D2问题描述阶段。问题的说明需使用可量化的术语，并保证详细性。对于质量问题的解决，首次要把握调查分析的角度，不仅涉及人、机、料等方面，同时还涉及法、环等角度。为了保证问题描述的详细性，数据和图片等方式是人们常用的方式，例如图片对比的方式可把握正误，可以让问题更加明确，可以凸显个例问题或统一问题；影响的范围的大小，是否会影响到已经存在的客户的利益。从总体范围确定不合格产品数量。
（4）D3临时对策阶段。对于临时性的纠正措施进行实地验证，将问题产生的影响缩减到最小，在保证临时纠正措施有效性的同时，还要保证它的长久发挥。也就是说，临时纠正措施的实施目的一方面在于，对出现的问题进行解决，使之尽快恢复到问题前状态，另一方面在于避免类似问题的再次出现，这就要求要保证找出造成问题的直接原因。在这个阶段还应该注意的是，尽量的减小问题所带来的影响，要保证问题出在哪道工序，就要在哪道工序进行彻底的解决，决不能影响下道工序。一旦管制措施不能充分发挥作用，停产就会不可避免。
（5）D4原因分析阶段。从深层次的角度找出潜在的原因，以此对问题的起因进行合理的解释，而对根本原因的验证可采用两种方式进行，一是说明问题，二是数据测试。
调查是这一阶段的主要任务体现，原因的查找构架为鱼骨图，而头脑风暴是其主要运用方式。问题的提出要围绕对根本原因的分析，以此了解原因和结果之间的关系，体现不合格状况会产生的影响。问题询问采用连续的方式，直至产生无价值答案。
结论的验证要在对初始原因调查进行确定之后，也就是说要尽早弄清根本原因以及会产生的潜在影响。重复分析存在于这个过程中，这也是对根本原因进行验证的关键。一旦发现根本原因不具有单一性，那就有必要进行重复调查，直至对根本原因进行确定。
这一过程所使用的质量工具除了包括5W、头脑风暴法之外，还包括层别法、关联图和因果图等。
（6）D5长期对策阶段。从问题解决的角度出发，对纠正措施进行确定，以保证措施实施具有永久性。集思广益，发挥团队的协作精神，力求获得更多种类的问题解决的方案，运用头脑风暴法对方案实施的利弊进行研究，且使用方案的确定要保证全组通过。
只有在实施过程中，才会体现出纠正措施计划的价值。对于公司的程序化行动，关于解决方案的纳入，实施计划要对此进行明确，例如培训的开展要实施在工艺文件对于新方法的使用过程中。应实时跟踪实施进度，定期进行监控，对各节点进行检查，以确保成功实施。
对纠正措施计划的落实，在人员选定方面要符合要求，除了要有解决问题的能力之外，还应该是接受过培训的人员。应该在最大程度上避免不合适人员对于纠正措施计划的参与，尤其是相关部门领导，他们本来就有很多的事情需要处理，纠正措施的实施一旦在他们身上出现问题，他们可能会互相指责，并推卸责任，而真正的操作者会因此承担连带责任，最后的结果就是不仅员工的工作业绩受到影响，更重要的是不能从根本上解决纠正措施在实施中的问题。
在这个过程中被使用的质量工具除了包括头脑风暴和因果图之外，还应该包括流程图和FEMA等。
（7）D6效果确认和标准化阶段。验证方案的实施效果也是纠正措施程序的体现。从定量定度两方面反映相互关联的问题，在保证质量计划一致与过程要素的基础上，确保纠正措施的合理运行。
对各项措施实施结果的确认是这一阶段的主要任务。要求实施者从实事求是的角度保证措施实施的有效性，同时对改善前后进行对比，积累经验与技术，并在对其进行完善的基础上用于公司发展的各流程中。
（8）D7预防再发生阶段。为了避免不合格的再次发生，作业的实施要体现其标准化，同时还要保证策略实施具有长期性。在这一过程中，所使用的质量工具除了包括流程图和控制图之外，还应包括人们常用的FEMA等。在同类区域生产中，可对本次纠正措施的经验进行分享。
（9）D8小组祝贺阶段。在质量改进活动中，员工积极性的开发源自于激励机制的建立；同时对员工协作意识的可定，对经验成果的宣传，能在很大程度上提升质量，也能促进改进措施有效性的持久发挥。