“海底捞”的激励模式研究

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【摘要】海底捞是一家堪称服务业传奇的火锅店，其员工管理、客户关系管理以及品质管理都被当作业界典范。本文对海底捞的高员工满意度与高服务满意度的业绩进行分析，从前台管理与后台运作两方面探索海底捞的成功之道，并结合激励理论对海底捞的激励模式进行研究，从激励的角度总结海底捞优质高效运营服务的秘诀。最后，提出对海底捞未来连锁经营发展的思考。

【关键词】 海底捞经营模式 员工满意度 服务满意度 激励模式

一、“海底捞”的取胜之道

海底捞高质量的服务质量、高盈利的经营业绩以及秉持企业文化的稳健发展成为业界典范，其动力来源员工管理、后台运作管理以及企业文化三方面的努力。

（一）高满意度员工管理

（1）卓越的物质待遇。员工住在24小时空调和热水的公寓，提供电脑以及日常家电。基本每天食宿优良，周末供应水果，并在晚9点提供面包和酸奶作为夜宵。生病时，有宿舍管理员照顾以及领导看望。

（2）全面的员工关怀。海底捞雇人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单。在四川简阳建了海底捞寄宿学校，为员工解决子女的教育问题，并且将一部分奖金由公司直接寄给员工父母。

（3）公平的发展空间。海底捞建立了公开公平公正的晋升机制和健全的培训制度，重视基层员工培养，强调内部培养对企业价值观延续的重要性。提供开放的平台，培养员工的兴趣爱好上，鼓励创新并且员工提出的每项创新建议都会有专员进行评价回馈。

（4）现代化的工作环境。海底捞在前厅服务设施中提供了现代化的设备，最大程度地减少员工的工作量。如点菜的电子设备以及餐桌的自动化。

（5）对员工的尊重与鼓励。海底捞给一线服务员的授权很大，对员工信任度极高，包括可以为打折、换菜甚至免单的权利。当员工对工作任务有创新建议时，上层讨论后觉得可行就会去实施。以“包丹袋”命名的创新工作方式既能实现员工的价值，也是尊重与鼓励。

（二）后台现代化运作

海底捞的配送中心有一整套现代化的清洗、加工、检验、冷藏或冷冻设备，通过标准化的生产链条，每天向分店输送菜品。配送中心的投资和日常运营费用都不菲，但专业化的后台加工配送保证了各个门店菜品的标准化的品质和数量，并把门店后厨的工作量降到最低，保证能以最快的速度上菜。

海底捞重视门店的选址以及配置各种现代化设备，以最大程度地减少员工的工作量。满意的员工会积极主动地工作和节约，将浪费和损耗等隐性成本降到最低。

海底捞将成本尽量后移，实现规模化管理和效益；将生产与服务剥离，分别实现标准化和人性化管理，从而有可能达到各自的最优。现代化的后台运作为海底捞高效高质量的服务水平提供了技术和运作保障。

（三）深入人心的价值观

海底捞在企业内部崇尚双手改变命运的价值观以及和谐温馨的“家”文化，尊重员工重视员工，将员工的发展与效能感作为企业考核的重点。在企业经营外部，将顾客的体验与服务满意度作为最高业绩评估，力求做到最高员工满意度以及顾客服务满意度。

二、海底捞激励模式

海底捞作为一家服务性企业，对高质量服务的产出与把控，首先是要从员工的工作效率与工作质量的管控开始。要达到高质量服务产出的企业目标，通过员工激励将企业外部目标转化为员工内部动机就显得尤为重要。

海底捞运用马斯洛需求层次理论、麦克利兰的成就需要理论、双因素的保健因素以及亚当斯的公平理论、强化理论，设计全方位多元化的激励方案。企业内部通过人性化的管理从工作内容上对员工进行激励，通过现代化的后台运作对员工进行工作过程上的激励，通过企业价值观对员工进行态度调整型的激励。海底捞全方位多元化地利用激励效应在前台员工管理、后台运作管理以及企业文化管理的应用，达到了对员工最大的工作激励目的，将企业发展动机与目标内化为员工内部动机，从而获得员工价值最大化。

三、“海底捞”未来发展展望

（一）非标准化的管理阻碍扩张与质量管控问题

与业内通行的以营业额和利润来考核店长不同，海底捞以顾客满意度与员工满意度这两项指标对店长进行评价，但是这两项指标并没有量化的标准。企业负责人袁华强说现在的评价标准大多以高层的主观评价为主，都以直觉与经验作为评判的方法，因此没有标准化的管理制度可能阻碍企业高效率的发展。

规章制度的缺少与非标准化的管理带来的服务质量也难以得到保障。在崇尚个性化服务体验的消费市场中，有些顾客反映海底捞员工过度的干预顾客行为导致了顾客的不满。

（二）“家文化”带来的问题

海底捞以“家文化”作为企业内部管理价值观，强调员工满意度与归属感，但“家文化“本身的问题也伴随而来。老员工源源不断地介绍来的亲友是海底捞招聘容易的重要原因，但这也使海底捞公司内发展处于复杂的人际关系。新进员工与之前的管理层有裙带关系，就会导致不正常的快速晋升期，从而，在员工发展方面产生不公平的影响因素，打击员工的工作积极性与满意度。

这些方面存在的管理问题，都可能影响海底捞作为一家连锁企业的扩张和发展，海底捞未来的管理应有所针对性地解决。