合理利用工程项目管理的三次会议制度

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【摘要】建立项目“三次会议”制度，利用“三次会议”对项目进行全方位的指导、监督、检查、落实、后评价等管理，推进项目管理稳步提高，保证项目部各项目标的实现，促进建筑施工企业持续发展。

【关键词】项目管理；三次会议制度；目标策划；过程控制；目标考核

项目是建筑企业的窗口，是创造建筑企业的源头，建筑企业的各项工作必须以项目管理为中心。企业各职能部门要对项目进行指导、检查。利用三次会议，来促导项目的现场经营管理。有利于打造项目管理团队，提高项目进度、安全、质量、成本和风险管理的规范化。

一、首次会议

项目开工伊始，集团公司对项目实施策划，集团公司召集新建项目部组织机构人员，对其进行项目策划，由公司内管经理牵头，各职能科室参加，对项目的管理目标进行策划。质量部门依据合同约定的质量标准及集团公司年度质量目标确定单位工程质量目标，设置关键部位质量控制点，要求项目部制订确保质量目标实现的措施。施工部门根据合同约定的工期，结合资源配置情况编制工程总进度计划或工期网络计划，根据相关规定确定项目组成人员和大型机械设备的选用和配置。材料设备部门根据工程量和施工计划编制项目材料设备进场计划。技术部门确定施工中的监视和测量设备配置计划，识别并列出特殊过程和关键部位控制点。依据相关规定，确定必须制订专项安全施工方案的分项或分部工程。安全部门根据相关规定和要求，结合工程实际情况，确定安全防护要点及关键防护部位。项目的管理目标策划后，公司与项目经理签订《项目经营目标责任书》，明确项目管理的各项指标。同时要求项目部制定自己的项目团队方针、项目目标等。要求项目制定符合本项目特色的项目管理制度，明确项目组织机构人员的目标及岗位责任制等，明确项目召开二次会议的时间。

二、二次会议

二次会议是项目部根据首次会议拟定的各项目标，对项目进行实施策划，集团公司进行指导把关。项目部组织全体管理人员认真学习和分析合同，结合工程特点及项目部实际情况，量化各项目标，细化管理制度、控制措施，确立岗位责任，本着以合同约定为基础、以目标策划为中心，以过程控制方案、措施、保证体系建立与完善为要点，进行了纲领性策划。策划情况上报集团公司，由公司项目管理办公室进行审阅修改后交项目部，定出二次会议的召开时间。到时由公司经理、书记带队，班子成员及职能科室参加，按照原定的时间，在该工地办公室召开了二次会议。会议上项目经理向项目管理人员进行工程总体管理目标、团队建设目标、岗位责任目标以及为实现各项目标所必要建立的管理运作体系、控制办法和奖惩方案等系统交底。

项目经理根据首次会议的要求，与项目部团队共同对二次会议进行策划，主要包括以下内容：

（一）项目特征概述：

1、工程基本概况简介；2、工程五大责任主体简介及主要人员联络方式；3、项目团队组成与机构设置情况简介；

（二）合同情况简介及总体目标确认：

1、合同主要内容概述；2、项目总体目标确认

对工程项目的工期目标、质量目标、安全与文明施工目标、成本策划目标、团队文化建设目标等进行分解。

（三）施工具体部署与规划：

1.施工前期准备情况；

2.主要施工部署

主要对临建策划、周转材料使用计划、主要材料进场计划、机械设备进场计划、劳力组织计划、主要分项分部工程技术策划、工程亮点策划、专项方案策划、特殊过程及质量控制点确定及工艺标准等

（四）保证措施与主要制度制定情况：

现场安全、质量及文明施工等循环的时间及制度，指定出每周召开工地四项目标循环会的时间，通过每周的循环会，采取PDCA循环管理模式，对各项目标的实施进行纠偏、改进。真正做到了提前策划预控，过程控制纠偏。

1.质量技术保证措施

如：项目部制定的质量验收单制、样板引路制、亮点策划、施工挂牌制、综合交底及综合验收制、周循环检查等等管理制度等。

2.安全文明施工与环境保护保证措施；

如：安全生产教育培训制度、工程施工分包安全管理制度、机械设备安全管理制度、安全检查制度、安全例会制度、职业病危害防治制度等。

3.确保工期的保证措施

如：劳务组织、工序安排、主要材机组织方式、计划管理办法等。

4.成本管理措施

包括：总的成本预测目标、项目成本管理保证措施、限额领料具体执行办法等。

5.项目文化、安全文化建设实施方案

项目经理根据自己的团队特点确立项目部团队文化及项目文化目标。包括：团队形象策划、临建策划、现场消防保卫卫生管理策划等。

（五）岗位职责分工及签订目标责任书

项目策划的二次会议坚持“以人为本”，以首次会议为龙头，强化项目管理，管理就是管人，管人就要攻心。树立“阳光收入”的理念.这是项目管理的切入点。把项目各项目标管理与每个管理人员的切身利挂钩。签订目标分解责任书，充分调动所有员工的积极性和主观能动性。使项目管理人员职责明确，责任到人。明确了项目管理各项目标及保证目标实施的措施，形成了具有本项目特色的管理规划大纲，使项目部的管理走向由复杂化发展到简单化，由简单化发展到程序化，由程序化发展到系统化的轨道上来。项目经理对执行经理和主要管理人员签订目标责任书；项目执行经理对各管理人员签订目标责任分解书；项目执行经理对劳务公司签订管理控制办法等。

三、末次会议

除每个月及季度公司对项目进行总结评价外，在工程结束后，在决算审计报告出来后一周时间内，成立后评价小组，制定评价计划。内管经理任项目后评价负责人，成立后评价小组，制定后评价计划。后评价小组的成员必须保证评价工作客观、公正，必须具有一定的后评价工作经验。

（1）项目实施过程的总结。项目经理对项目的施工过程进行总结，阐明项目管理中的主要经验及教训，对项目成功度进行自评。

（2）项目的效果和效益评价。公司经营经理根据项目承包责任书的内容，对项目的经营情况，按照签订的《项目经营目标责任书》，对项目的工程技术、质量、经济效益、社会效益和环境效益等目标基本实现情况进行评价，对项目成功度进行评价，做到严考核，硬兑现。

（3）目标评价和结论。在项目部全体会议，内管经理对工程的目标完成情况进行公示，回顾过程中成败得失，对社会、对生态环境、对企业各有什么影响和作用；项目的可持续性如何；项目的经验和教训如何等，总结出来，形成概念，编制后评价报告，为以后工程项目的提供借鉴。

四、结束语

通过这三次会议，重视项目前期策划，将工程增值活动纳入项目管理程序中，加强施工过程的全面监控，提高项目团队的能力、合力、耐力、执行力，使该团队整体目标明确、措施办法到位、责权利清晰。尤其是末次会议针对存在的问题进行剖析，为以后提高项目经营管理水平，提供借鉴，从而有效地保证项目管理系统、科学、有序进展。