试论组织成员间的冲突及管理之道

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摘要：冲突已是组织的一种常态，组织的成长发展注定在充满矛盾的过程中进行的。一个组织拥有不同的价值观、行为特质的个体在工作、情感、认知等方面势必会产生不一致，这也就产生了冲突。冲突不是一味地具有破坏性，也有其合理的一面，可以促进组织的创新与变革。要正确、科学看待和分辨冲突以进行冲突管理， 来促进组织的成长与发展。

关键词：组织成员间；冲突；冲突管理

中图分类号：C912 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）025-0000-02

一、关于冲突、冲突管理的研究综述

关于冲突的含义，研究者经常从不同意见、负面情感、恶意妨碍三个方面来定义冲突（ Galtung，1996； Pondy， 1967； Wall &Callister， 1995） 。Barki和Hartwick （2004） 。杜宇在他们的研究中对不同意见、负面情感、恶意妨碍这三个方面进行组合， 提出了7 种对冲突的定义及解决方法。胡治岩认为，冲突是指组织或人们之间由于目标、利益、观点、需要、欲望、要求等不相容，或者受到反对、抵触、对立状况而产生的认知差异，并由此引发的激烈争斗。巴达维认为，倘若双方或多方对某些目标价值或行为的看法不一致，相互排斥，便会产生冲突。能带来建设性的影响。

在对待冲突的态度上，有传统冲突观、接纳冲突观和相互作用冲突观。传统冲突观，盛行于二十世纪三十年代至四十年代，认为冲突是有害的，不利于组织的成长与发展，应该规避冲突，否则会危害组织的发展。接纳冲突观流行于二十世纪四十年代至七十年代中期，顾名思义，接纳了冲突，认为冲突是任何组织无法避免的产物，肯定了其合理性的一面，产生的未必都是坏的结果。相互作用冲突观，盛行于二十世纪八十年代至今，认为冲突不仅可以成为组织运行、组织改进的积极动力，而且合理的冲突对于组织的有效运行是大有裨益的。

在冲突管理的研究方面。心理学家布朗提出要把冲突保持在适当水平的论点，并从群体态度、群体行为、组织结构等3个方面提出了处理调节冲突的策略。托马斯-基尔曼提出二维模型的冲突管理方式。他依据个体期望满足他人需求的水平和坚持自己信念的水平两个维度，提出了5种冲突管理的主要策略，包括合作、竞争、适应、同避、妥协。其中合作策略是理想的状态，既坚持自我又满足他人。香港岭南大学教授Dean Tjosvold倡导了一种全新的合作性冲突管理的理念。它是通过冲突建立起合作的网络，提升组织的竞争力。

二、组织成员间冲突的类型

按胡治岩的观点冲突分为四个类型，目标冲突，认知冲突、情感冲突和程序冲突。目标冲突是个体之间的偏好或预期目标结果不一致。员工个人目标与组织目标不一致，有不同的期望值产生了目标分歧。

认知冲突是指个体与个体之间观念和思想不一致时发生的。有的学者认为认知冲突中能产生有益效果。认知冲突一般指向于任务，在于如何达到共同目标的判断性差异，也就是说，目标方向是一致，员工就达成目标的判断想法是有差异的，由此不断讨论，从而会产生新的想法、火花，有利于组织目标的更好达成。

情感冲突是个体本人与个体之间的情感不一致时产生的冲突。体现在个体之间的一些争端与不相容。在实证研究里，情感冲突是具有破坏性的，会对组织产生生产力负面的影响，会降低员工的满意感和对组织的归属感。情感冲突往往会使员工之间充满敌意，降低了相互间理解和善意，从而阻碍了组织目标更好的实现。长期的情感关系冲突会对组织机能、组织的良性发展运行造成负面影响。

程序冲突是指个体对用来解决问题过程看法不同而产生的冲突。作者认为，程序冲突也是对有益的冲突，员工们不断突破自己的思考范围和能力上限，改变自己原有的心智模式，突破旧思维，不断改进、学习的推动力。

三、组织成员间发生冲突的原因

第一，价值观、个性的差异冲突与角色冲突。在不同的家庭教育、学校教育培养和生活经历的共同作用影响下形成了每个人独特的个性与价值观。有的组织成员性格内向，有的成员性格外向。不同个性的人处理相同的工作时会有不同的工作习惯，而且对问题的理解和看法也是相异的。面对同一项工作，不同的员工很有可能在预期达成的目标、预期的结果、做事方式等方面产生争议和分歧，从而引发冲突。在实际工作和生活中，一名员工身上不仅仅担负一种角色，他要扮演不同角色，例如慈爱的父亲、孝顺的儿子、组织任务的执行者。但是往往人的精力与能力是有限的，可能能够扮演好某一种角色，但却无法同时胜任另一个角色。便产生了角色冲突。当个体的行为没有达到他人的期望时，员工在工作中和生活上便会产生冲突，会使员工的心理压力增加而工作满意度降低，也会降低员工对工作的自信心以及对组织的认同感。

第二，沟通不畅的影响。有效的沟通对组织的重要性不言而喻，沟通不畅意味着不同组织层级之间和同一层级出现话语阻塞，当组织内不能顺利交流对话时，往往会导致误解与矛盾的产生。事实上，组织里的大部分人际矛盾都是因为沟通障碍或无效沟通造成的。而且很多组织并不是没有沟通机制，而是沟通机制不畅，在某些组织中员工们工作繁忙、工作任务重，交流的机会非常少，管理者也没有积极提供讨论的平台，造成了员工在面对一些工作任务或人际关系时，便产生了冲突。对组织的效率及整个组织的和谐气氛产生不利的影响。再者组织成员的沟通能力也存在高低之分，沟通能力差的员工在信息的处理中可能出现偏差，出现沟通方式不当，信息解码误差等问题，这将会对成员间的沟通及整个组织的沟通环境产生不利影响。

第三，不良的组织制度设计与组织环境。不完善的组织制度也会引发成员间的冲突。职责范围不明，职责归属不清，在职责范围划分上不清晰，导致成员之间工作内容发生冲突，一个组织的规章制度在上述问题划分上不明确、不规范，便会导致员工无章可循，无所适从，势必会出现矛盾。如果组织具有一个良好的工作环境和氛围，员工之间相互信任，就能帮助企业提高绩效并实现企业的目标。相反，员工之间相互缺乏信任，会对整个组织的氛围乃至组织文化产生破坏。

第四，利益资源分配问题。每个人都是“经济人”，组织内的每个员工也具有趋利性，都会追求自己的利益，这也是员工工作的根本动力。如果组织内某个员工的个人目标与其他员工的目标不一致，并存在竞争，冲突的产生不可避免。员工的利益是复杂而多样的，既包括经济方面的利益也包括其他方面，像对权利、地位、声望的追求与渴求等。成员间的利益对立、利益冲突对一个组织来说是最具破坏性的，会对组织目标的达成产生坏的影响。此外，组织内部利益分配不公也会引发冲突。如公平理论所讲，当事双方感觉的利益分配不公平，一方感觉自己所得到与付出不成正比，或者自己与他人相比并没有获得公正的回报，就会导致冲突的发生。

四、组织成员间冲突的管理之道

面对员工间的冲突，第一，建立清晰、规范的规章制度，明确的责、权、利的划分。明确职责范围和职责归属。管理者还要有科学的态度，识别分辨不同冲突类型，不同的冲突有不同的解决方案，不能一概而论，冲突处理可以分为回避型，强迫、迁就、折中型，合作型，不同的时机，采取不同的冲突策略认知冲突。经实证研究发现，合作倾向对于管理者是比较好的冲突解决方式，可以提升组织绩效和积极情感。所以在面对成员间冲突要多采用合作式的处理方式。在冲突处理中，管理者一定要秉持公平原则、参与原则与高效原则，提升冲突管理的质量。

第二，创造良好、顺畅的沟通渠道。首先要搭建顺畅的沟通渠道，预防因沟通不畅而引起的冲突。管理者应当在组织内部建立起良好的沟通机制，人人都可以平等的参与进来，促进员工之间、员工与管理者之间的沟通。冲突出现的原因之一就是对彼此的想法了解的太少，沟通渠道的顺畅、使员工之间有更多彼此了解的机会，也使管理者能够更加了解员工，熟悉他们所关心的问题。对出现的问题及时进行沟通，防止问题的进一步扩大化。在冲突过程中及冲突后，管理者在处理冲突的时候要融入沟通，积极地和冲突双方沟通，了解冲突的起因、过程、结果。要运用一些沟通技巧，例如眼神的交流，让对方感到被理解。不能一味地指责冲突双方的过错，让他们负责任，这并不能起到良好的效果。冲突结束后，及时的沟通反馈，管理者要在事后继续与冲突双方继续沟通，得到对解决方案的反馈意见，了解他们是否真的接受，是否产生新的矛盾等等，冲突的结束可不是冲突管理的终止。事实上，事后的沟通能够让冲突双方深刻地繁盛错误和接受正确的观点，从冲突之中有所收获。

第三，进行情绪管理。学者们研究发现，冲突与情绪是相互影响的，冲突会带来一些充满敌意、焦虑不安和恐惧等一系列消极情绪，这些消极情绪会对人的理智和判断思维能力进行扰乱，可能会导致人的情绪和行为失控，产生不良的行为，从而破坏与他人的人际关系，可能导致新的、更多的矛盾和冲突产生。不少实证研究都证实了情绪与员工的绩效具有很强的相关性，正面积极的情绪对员工的工作效率有正面影响。所以只有了解情绪的特性，善于管理自己的情绪，才能减少情绪的负面影响，从而对组织里的冲突进行正确处理，提升组织绩效。

管理者首先应该营造一个积极的、和谐友好的工作氛围，利用正面的、积极的情绪的感染去感染员工们，激发员工对工作的热情和潜力，从而消退组织里不良的情绪。其次，为员工建立情绪发泄的渠道来帮助员工，使员工能够正确地认识自我的情绪、调解和控制自己的不良情绪。例如定期组织员工进行户外活动等方法。再者，建立心理疏导机制，通过人为地干预疗法的方式去疏解员工焦虑和低沉的消极情绪。例如定期的心理疏导课程。从员工方面来讲，员工应该学会自我情绪管理，无论是面临任务冲突还是遭遇关系冲突，员工都应合理调整自己的情绪，通过正确的渠道去解决，例如，同上司攀谈，找出问题症结所在，或找人倾诉、做运动、听音乐等宣泄方式来调解和舒缓自己的负面情绪。恢复到其正常的理性状态，从而做出正确的冲突管理的选择。

第四，学习合作性谈判。在面对工作任务，目标冲突时，通过不断的谈判，明白各方要表达想法和观点，考虑对方观点合理的地方，不断进行讨论和合作性学习后，从不同的角度审视问题，将不同的观点融入到自己的想法中，从而提出新的论断，为组织提供新的创意方案。

首先，管理者要营造合作的氛围。成员们由于价值观、行为特质的不同，在对待某些工作出现观点的分歧，大多数情况下他们只会看到自己和对方的差异，经常忽视彼此间共同的利益。此时，管理者要营造建设性冲突，为他们指点迷津，看到彼此间合作的目标。不能各自为政。只有相互信任、坦诚以待、集思广益才能形成一个更有效且利于各方的解决方案，其次，成员们应该学习合作性谈判，心平气和就各自观点进行论证，不要意气用事，不断讨论学习，群策群力，从大局和整体的利益，学会系统思考，最终拿出解决方案。在与对方进行建设性争论过程中，也能发现自己想法的不足之处，从而不断突破自己的思考范围和能力上限，改变自己的心智模式，突破旧有思维，这也是员工不断学习和提高的过程

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作者简介：王媛媛（1991-），女，汉族，陕西蒲城人，硕士研究生在读，现就读于陕西师范大学政治经济学院，行政管理专业。

田 媛（1991-），女，汉族，陕西米脂人，硕士研究生在读，现就读于陕西师范大学政治经济学院，行政管理专业。