中国企业撬动世界的支点

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“30年，对于中国而言，我们拥有了一个崭新的经济。我不知道是否能把这种经济也像德鲁克先生描述美国经济那样，称之为‘企业家经济’，但是可以肯定的是，中国开始了企业家和企业推动经济和变化的时代。”曾经弱小的中国企业，在一个个国际巨人的阴影下靠什么茁壮成长起来，撬动了整个世界?对中国市场和企业有着持续、深入研究和亲身实践的华南理工大学博导陈春花教授

1978年，中国的人均国民收入在所统计的188个国家和地区中排名第175位，绝对处于低收入国家行列。中国是在危机感中痛下决心走改革开放道路的，而这一危机感直接产生于中国经济发展水平与世界发达国家的巨大差距。上世纪70年代，拥有世界近1／4人口的中国，国民总收入竟不足世界的2％。

1978～1982年，有五个企业带给当时中国在财富上的震撼已无法用具体数字来形容。其实，它们带给中国的更多的是关于改革的思索：隐藏在企业脱胎换骨变化背后的力量到底是什么?制度是决定经济增长的最基本因素，而制度的创造必须基于现实的物质条件和大多数人对发展的共识。围绕这个思索，更多的中国企业开始尝试去学习，去改变，去探索，从而创造了一个又一个的财富传奇。中国改革的第一个五年，记住宝钢、招商局、国航、TCL和红塔，是它们引领中国经济上路了。

由此开始的30年，中国的产品推动了中国和世界的联系。2005年1月1日，美国人莎拉・邦吉奥尼一家展开了一场为期一年的抵制中国产品活动，他们想试试看凭借自己的意志力和创造力，能不能不靠中国――这个全世界经济增长最迅速的国家――过日子。《离开“中国制造”的一年》展现了中国这个制造业巨人正在悄无声息地改变大家的生活，从一个侧面描绘了中国企业30年的影响力。世界各国和各大公司很快会面临这一尴尬的现实：为了生存，它们必须依靠中国这个经济巨人。

中国30年的企业发展独创了“中国特色”。中国的社会体制必须是纯粹的“中国式”的，而且必须非常“现代化”，必须由中国人经营，同时又必须适应高度技术性的西方经济体系。科技能够以较低的成本从国外引进，并且不会带来多少文化风险，而体制却需要有文化的基底才能茁壮成长。30年前，中国选择了“有中国特色的社会主义”道路，决定在观念、思想和管理上变革和创新，而对于技术创新加以模仿、引进、消化和改造，结果取得了举世瞩目的成功。事实上即使是现在，这一政策依然很适合中国，尽管早期有人认为这是“假冒”，但是当我们能够提供真正具有价值的产品的时候，人们则普遍称之为“模仿创新”。

从最初的学习开始，中国企业找到了一条适合自己的发展道路。当美国人的生活无法离开“中国制造”的时候，我们看到了中国企业撬动世界的四个支点：

支点一：用学习换机遇

从1984年到今天的20多年时间里，青岛即墨的即发集团平均每年以38％的速度增长，上缴国家税金平均每年以41.3％的速度增长，出口创汇平均以每年27％的速度增长，他们将自己成功的原因归结为“不耻下问，取人之长补己之短，善于向同行学习”。即发集团因为位居中国针织品行业营业额和效益第一而成为行业内的领先者，而这个成长的过程就是向日本企业学习的过程。即发是中国众多成长于学习的企业中的一个，如果没有向世界级企业学习的机会，中国企业不可能具有今天的成长能力和成长速度。

支点二：用成本换市场

在格兰仕这家典型的“世界工厂”型企业的快速发展中，其发展核心就是凭借生产规模带来的价格利剑，占据了微波炉市场的绝对领先份额，并制定了这个行业的游戏规则。这种理论被格兰仕称作“拿来主义”――将别人的生产线搬过来，OEM的同时做自己的产品。格兰仕还有一招叫“拼工时”――在法国，一周的生产时间可能只有24小时，而在格兰仕可以24小时连续生产，同样一条生产线在格兰仕做一天，相当于在法国做一个星期。

格兰仕靠这种规模制造与成本领先的优势，连续几次降价，获得了微波炉的霸主地位，同时成功地为这个行业架起了一道价格门槛，如果对手想介入，就必须投入巨资以获得规模，但如果投入巨资却做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手无利可图。运用成本领先战略，格兰仕微波炉至今已连续9年保持中国市场第一，连续7年全球市场称冠，占据了全球近半数的微波炉市场。格兰仕在行业中绝对领先的成本能力，使其逐渐垄断了整个市场。

支点三：用创新换认同

华为副总裁宋柳平曾说过：“华为最有价值的东西，不是宽大的厂房，而是拥有一系列完全知识产权的核心技术。”通信领域被称为“富人的俱乐部”，是欧美跨国企业的领地，没有足够的专利、没有核心的知识产权和技术，是根本无法参与竞争的，因为“连竞争的资格都没有”。华为之所以能够加入竞争行列，一个主要的前提就是确立了一套行之有效的知识产权战略和工作制度，巨资投入研发领域，建立了一支庞大和高效的研发队伍，并通过高效的技术研发获得了大量核心技术和1000多项国内、国际专利。这是华为这几年能参与国际竞争并获得一定优势的“利器”。

华为目前仅3G研发人员就有6000人，在美国、瑞典、印度和俄罗斯等国设立了多个研发中心，累计在3G上的研发投入超过60亿元人民币。高投入使华为在短短3年内拥有了2700多项3G专利，其中94％为发明专利。

2005年，华为在欧洲市场取得了很大发展，其中最大的成功是成为BT21世纪网络的8家指定供应商之一。2006年财报显示，华为实现销售收入656亿元人民币，同比增长45％，其中65％的销售收入来自国际市场。

支点四：用市场换资本

2005年8月5日，百度在纳斯达克上市，不到一天的时间，以39.58亿美元成为市值最高的纳斯达克中国概念股。百度专注于搜索，核心竞争力清晰，每年增长速度都在200％以上，而投资者追捧的就是企业的高速成长，如今百度已经在中国市场占据约70％的份额。李彦宏率领的百度创业团队带给中国经济的意义，在于他们创造了一个新的商业理念――基于传统产业之上的创新服务行业，更具意义的是他们代表了中国企业和世界的融合。

同样也有一个全新的公司，在整合国际资源上获得了成功。在成功创办了携程和如家之后，季琦新创的汉庭酒店连锁获得了鼎晖创投、IDG－Accel中国成长基金、成为基金、北极光创投和保银资本的8500万美元投资，成为年度最受关注的融资案之一。而携程和如家分别在2003年和2006年成功上市，也使季琦拥有了两家纳斯达克上市公司。

在初人世界市场的时代，中国企业正是利用学习、成本、创新、市场这四个支点，让自己获得了成长的时间和空间，在过去的30年里有了迈向世界级企业的前提条件。但是，如果说学习和创新是永恒的话题的话，成本和市场则是可变的，因为中国市场本身已经是全球市场，我们曾经具备

的成本优势也在成为全球的成本优势。“30年”之后该如何?中国企业必须能够回答。30年中国营销的学费

中国人民人学金融与证券研究所研究员、知名营销与管理专家施炜教授总结中国企业营销发展时认为，在30年的市场进程中，中国企业营销基本的指导思想是将营销原理与中国国情结合起来。随着消费者主体意识的强化，社会分层更加清晰，市场秩序进一步规范，流通结构进一步集中，中国企业营销的竞争压力将前所未有地增大，其营销运作的科学性、专业性会随之增强，特色也会更加鲜明。

中国企业营销30年的进程不是一帆风顺，许多令人扼腕的失误和坎坷从一个侧面反映了中国企业的市场营销从稚嫩走向成熟的过程，这些成长中留下的记忆镜头也成为今天及未来营销的镜鉴。

镜头1：“先驱者”的悲剧

在中国企业的营销进程中从来不乏锐意进取和创新者，他们敏锐地发现并捕捉市场机会，以“第一个吃螃蟹”的勇气和智慧，开发出新产品，表达新诉求，为顾客提供新价值，比较典型的是茶饮料、VcD等行业的故事。但是，一些先驱者由于自身管理、资源、体制、文化诸多方面的原因，将率先破局打开的新市场拱手让给了跟进者和追随者，上演了“先驱”变成“先烈”的悲剧。而最终的胜者，往往是那些综合实力和管理能力较强、策略清晰准确、介入时机恰到好处的品牌。

镜头2：传播的陷阱

上世纪90年代初是中国营销的一个分水岭，经过10年的酝酿、准备，一些新兴品牌在这个时点相继诞生并爆发，一个重要的背景是中央电视台等重要媒体介入到市场经济中来。当时很少受到商业信息刺激的广大中国受众，对广告的反应极其强烈，因此简单的、资源型的传播可以使品牌迅速占领消费者的心智空间，许多品牌借助大众传播一举成名。

但是，由于一些品牌在广告及传播方面单兵突进，未能形成从产品、品牌到渠道的整体营销体系以及坚实的竞争能力，因此最终只是昙花一现。就传播本身而言，一些品牌缺乏清晰、系统的策略，对投入产出关系的考量也缺少理性，因此巨大的资源投入赢得了“标王”一时的荣耀，却使自身陷入困境甚至由此陨落。非理性的、泡沫式的传播，是20世纪90年代营销的鲜明印记。

镜头3：“狂飚”式营销的兴起

“保健品”营销是中国市场营销的独特风景，非常具有“中国特色”，不同凡响的产品概念、密集的传播、频繁的促销、细化的通路结构、庞大的销售队伍、复杂的营销组织和军事化的运作方式，是这种营销模式的基本特征。它以消费者及受众知识程度较低、消费心理不成熟，以及营销劳动力丰富、报酬低，社会就业竞争异常激烈为背景，以组织动力、组织能量为依托，以强力营销挖掘市场潜力为逻辑，以短期销量及利润最大化为目标，在国内市场尤其农村市场掀起阵阵狂飚，但潮起潮退，它来得快去得也快。

这种营销模式对“保健品”以外的许多行业产生了广泛而深远的影响，直至今日仍不时能看到其身影。尽管这种模式仍可能存活较长时间，但它所赖以生存的社会环境、市场环境(包括消费者结构、消费者心理等)已发生重大变化，它的生命力已开始衰减，而其自身的内在缺陷――价值的虚妄――注定了其未来的命运。

镜头4：渠道体系的坍塌

本世纪初，国产手机冲破外资强大品牌的重重封锁迅速崛起，几乎占据市场半壁河山，TCL、波导等品牌的市场份额跃居前列。国产手机成功的原因，除产品的一些局部创新契合国内消费者的需求，以及产品性价比具有一定优势外，一个关键因素是对渠道资源的开发和利用，而同期外资手机品牌由于指导思想、销售模式以及管理能力等诸多原因，不重视渠道利益，这给了国产手机可乘之机，国产手机通过给予渠道较大的利润空间激发渠道的销售意愿，从而使销量在较短时间内突飞猛进。

但“成也萧何，败也萧何”，部分国产手机品牌由于销售目标过于激进，向渠道大量“灌水”(以后患无穷的“价格保护”政策为支持)，当渠道不能承受其重时，商品的低价抛售以及“窜货”乱流必然出现，加上管理不善、控制不力，最终的结果是渠道利益遭受重大损失，渠道体系彻底坍塌。

镜头5：“产业链”的缺陷

本世纪初，家电市场尤其是彩电市场上，国产巨头俨然已占据优势，几大品牌的合计份额已占80％左右，人们普遍乐观地认为，中国家电企业和外国品牌(主要是日本品牌)的竞争胜负已定，彩电产业的格局将趋于稳定(正是在这种乐观的背景中，TcL走上了国际化之路)。不料，近两年来风云突变，外资彩电品牌借产品技术升级和需求结构变化――平板电视替代传统CRT彩电――的契机，在家电连锁大卖场的支持下卷土重来，目前其平板电视的销量在许多重要城市已远远超过国产品牌，后者又一次面临生存问题。

之所以出现这种局面，是因为二者的竞争优势已发生此消彼长的逆转：国产品牌长期以来所倚仗的竞争基础――低成本，已经受到侵蚀甚至不复存在，平板电视(主要指液晶电视)成本构成中占到大约80％比例的显示屏成为决定产品成本高低最重要的因素，而国产品牌恰恰不具备生产显示屏的能力，未能实现上下游产业的一体化(外资彩电企业大都是制造显示屏的巨头)。当外资企业一方面降低液晶彩电产品价格，另一方面上调显示屏供应价时，国产彩电品牌就陷入了两头受压、利益空间极其狭仄的窘境。

30年间的种种营销失误和非理性的营销模式，都可以从“立场、观点、方法”三个层面找到内在的深层原因：从“立场”范畴说，没有真正立于顾客利益本位，没有真正平等地尊重顾客；从“观点”范畴说，投机主义盛行及感性思维方式占上风，同时战略视野也不够宽远；从“方法”范畴说，则是营销专业能力欠缺，营销的技术含量较低。需要特别指出的是，利用与顾客的信息不对称、知识不对称进行营销运作，几乎成了某些行业的营销主流，这不仅使产品和品牌缺乏持久的生命力，也给营销蒙上了一层道德的阴影。

然而，尽管历经坎坷，中国企业营销在磨砺中仍然快速成长起来。中国改革开放的30年，是市场需求容量急剧放大、市场结构持续变化、需求形态快速提升的历史性机遇期，在这样的时代大背景下，中国的一些新兴企业创造了众多营销奇迹，也留下了具有未来意义的可贵营销资产。

镜头6：深度分销

中国市场幅员辽阔，纵向层级众多(立体市场)，顾客较为密集，在这种背景下，国内市场的通路体系具有分散度高、平均规模较小、经营素质较低的特点。这种局面，对外资品牌来说是一种挑战，而对一些中国品牌来说则是机会。深度分销以复杂的渠道结构以及顾客易受渠道影响为前提，将市场运作和管理的空间边界划小，强调小区域内的精耕细作。而市场深耕的基本方式是掌控距离顾客最近的销售层面以及“终端”(通常指和顾客直接接触和互动的“现场”――专区、专柜以及其他“现场”)，将通路的力量发挥到极致。深度分销有效实施和运作的关键在于驾驭庞大、复杂的销售

组织，管理规模巨大的销售团队，这恰是本土化程度较低的外资企业的弱项。

不过饶有意味的是，国内一些深度分销的先驱者，随着企业生命周期的推移，由于组织活力下降、内部管理成本增加以及企业文化的整合效能衰退，因此对深度分销感到力不从心，开始减少对流通环节的渗透。而一些外资品牌(如诺基亚)随着本土化程度提高，反而扩充组织、招兵买马，沿着“深度”方向不断递进并已取得良好效果。近来，由于新兴连锁业态不断壮大，深度分销赖以生存的环境开始发生变化，但在未来相当长的时期内，它在中国市场上仍会产生积极作用。

镜头7：低价格替代

30年前国门初开，许多国内消费者从未见过甚至从未听过的新型(在国外并不新)消费品涌了进来，这些领域当时在中国的产业基础薄弱甚至为零，但巨大的消费需求和市场资源给了本土新兴企业巨大的机会。他们从模仿人手，对产品的功能进行调整和局部创新，凭借较低的成本，通过低价切入市场实现对进口产品的替代，较为典型的例子是彩电、空调、冰箱等家电产品。直到今天，在许多产业及消费领域，这种替代仍在继续(如汽车)。而在工业品领域，这种故事也是一些企业迅速成长的主线，例如华为交换机产品对日本、美国等进口产品的替代。

镜头8：需求回应和价值创新

大凡在中国市场上营销成功的企业，基本经验之一是对国内市场需求的洞悉和把握，从而对本土需求作出了准确的回应。

上世纪80年代初，个人电脑非常昂贵，而顾客的需求又往往限于简单的打字层面，四通打字机截取个人电脑中的文字处理功能结合传统打字机的特点，在市场上飞冲天；娃哈哈等饮料企业，将国外主要用于直饮的纯净水装入瓶中，适应了消费者用较低的代价获得较先进消费模式的特殊国情。这种需求回应方式可以称之为“简化”模式。

在许多对国外产品进行替代的领域，中国企业缺乏核心技术和关键技术，这给价值创新造成很大限制，在产品的核心价值方面鲜有创新的可能。缺少差异化的支撑资源，但市场竞争要求“标歧立异”，解决这一矛盾的方法是在一些辅、附加性乃至边缘创新方面寻求突破，找到一些为国内消费者所重视的独特价值。联想电脑的“家用”功能、海尔冰箱的“服务”定位、TCL彩电的“超强接收”技术等，都是这种价值创新――可以称之为“辅助”模式――的范例。

在大多数领域，中国企业作为后来者，产品价值以模仿和借鉴为主，但也有少数领域中本土需求迥异于国外需求，因此基于此的价值创新就有了独一无二的性质。百度的中文搜索离不开母语的背景，阿里巴巴的广告集合离不开国内中小企业众多的产业环境，“新经济”范畴的产品(包括服务)如网络服务、新兴媒体等似乎更能体现这种价值的独创性。同时，一些中华民族长期形成的消费习惯和传统，也给这种“独创”模式提供了空间。

镜头9：细分市场传播突破

30年来，中国市场的发展呈现出结构复杂化的特点：随着社会经济的发展，顾客层次增加；随着社会开放度的提高，人们的生活方式更加参差多态。因此，细分市场日益增多，需求的个性化程度日益提高。对于大量的作为追赶者和挑战者的中国企业来说，从细分市场切入，赋予产品(包括服务)鲜明的特色，是在竞争中获得一席之地并从侧翼攻击领导企业的有效方法。

细分市场切入的成功关键之一是“压强”式传播，其渊源来自于国外的“定位”理论和“整合营销传播”理论，但又有所创新，主要特征是，选取并聚焦于极少数甚至是单一的“卖点”，尽可能使“卖点”具体化并不同凡响、奇特锋利(如农夫山泉的“天然水”概念，柒牌服装的“中华立领”概念等)，当产品从导入期向成长期过渡时，集中资源选择主流媒体进行密集式传播，从而迅速树立品牌形象并拉动销售网络的建设。

几乎每年，我们都能看到一些新锐企业从细分市场脱颖而出，其传播手法有一定的相似性。此外，随着媒体形态日益丰富，调动多种传播手段，利用多种传媒形式，营造复合传播效应也是近年来的一种成功传播模式，“超女”选秀节目是其中的典型代表。

镜头10：区域聚焦

“聚焦”是迈克尔・波特提出的三种基本竞争方式之一，中国企业自觉不自觉地将其运用到营销实践中，结出了丰硕的成果。对许多企业来说，资源、能力有限，占领全国市场有一定困难，而其所在的区域市场有足够大的需求容量，自身又有一定的地缘优势，因此选择距离企业较近的区域作为重点市场，集中优势兵力将区域市场做深做透，成了一种操作上可行、见效较快的营销模式。山东六和饲料、深圳怡宝饮料、广东顺风快递等就是这种营销策略的最佳实践者。

需要指出的是，“区域聚焦”模式比较适合于产品同质化程度较高的行业，这是因为在产品差异化程度高的行业，区域性的优势屏障较易被差异化价值所击破，而在产品同质化情况下，竞争优势主要来自营销运作及营销组织。

纵观中国市场营销30年，大体可以分为三个阶段：20世纪80年代，本土品牌处于孕育期，而外资品牌开始试探性进入中国市场，此时的营销具有“初级”特征：广告是营销的主要形式。20世纪90年代，一大批本土品牌雨后春笋般涌现并崛起，营销较以往更加丰富：以品牌运作为中心，产品、渠道、价格、促销多环节整体协同运作，营销风格灵活、多变、快捷、锐利。在此阶段一些外资品牌显得水土不服，在竞争中处于下风。进入21世纪，中国经济进一步融入全球经济，中国已成为世界瞩目的全球最大新兴市场，外资品牌开始将其作为战略性市场来定位和布局，一方面加大资源投入，另一方面加快本土化进程，同时这一阶段流通领域的新型连锁业态蓬勃发展，为外资品牌解决渠道难题、提高渠道效率创造了条件。在此期间，外资品牌步步为营的系统营销以及高举高打的强力营销取得明显成效，而一些国产品牌由于专业能力及管理能力欠缺而后继乏力，在竞争中步步后移。目前，在许多领域两大阵营正处于胶着之中，但外资品牌则显得来势更猛。