关于总承包方施工成本控制的一些探讨

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摘要：本文主要结合工程案例的实际和工作的实践，探讨了项目的施工成本控制的一些内容，仅供与大家交流。

关键词：施工成本，成本控制，探讨

1、工程概况

（1）盘锦市狮城一期A区工程位于辽宁省盘锦市大洼县城南，向海大道西侧，305国道东侧，总建筑面积为69373.77m2，该项目共15栋楼，其中包含3#-6#楼4栋小高层，地下一层，地上17层，建筑主体高度为51m，层高2.9m，剪力墙结构。15#-23#楼9栋多层，无地下室，地上6层，建筑主体高度为21m，框架坡屋面结构，31#32#楼为一层网点（独立基础），层高3.7m，除网点外基础均为预应力混凝土管桩基础。

（2）合同工期：开工：2011年4月1日；竣工：2011年11月20日

2、工程中的计价方式

（1）计价方式：预算结算。（2）计价依据：本工程执行（2008）辽宁省建设工程计价依据：A.建筑工程计价定额、B.装饰装修工程计价定额、C.安装工程计价定额、D.市政工程计价定额、E.园林绿化工程计价定额。取费按2008年《辽宁省建设工程费用标准》的相应类别标准计取，其中规费不计取。（3）人工费调整执行盘住建发【2011】71号文件规定，以后遇到新的人工调整政策按新的政策执行。（4）材料价格执行2011年至2012年各阶段施工时期《辽宁省价格信息》颁布的盘锦市价格进行调整。

3、工程施工成本管理的内容

施工项目成本，是施工企业为完成施工项目的工程任务所耗费的各项生产费用的总和，它包括施工过程中所消耗的生产资料转移价值和以工资补偿费形式分配给劳动者个人消费的那部分活劳动消耗所创造的价值。

施工项目的成本形式一般分为预算成本、计划成本、实际成本。预算成本，是反映各地区建筑业的平均水平，根据施工图和工程量计算规则计算出来的工程量，以及有关取费标准得出。计划成本，指项目部按计划期的有关资料，在实际成本发生前计算的成本。实际成本，是施工项目在施工期内实际发生的各项生产费用的总和。实际成本与计划成本比较可揭示成本的节约或超支，说明经营效果。实际成本和预算成本比较，可反映项目的盈亏情况。

施工项目成本管理是施工项目管理系统中的一个子系统，具体内容包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。

4、工程成本控制的措施

在这个工程中，我们在项目施工中采取了以下的成本控制措施：

4、1建立和完善成本控制体系

所谓成本控制体系，是指以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。建筑企业要对项目部设定总的成本控制目标，项目部要将部分成本控制目标以责任状的形式落实到相应的部门甚至到班组。明确责任人和奖罚办法，然后根据工程的进度，按时间段或工程节点进行考核，并实施奖罚，这是成本管理取得实效的重要保证。与此同时，成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善，不断加大力度，为此，还要注重对管理人员的业务培训以不断提高业务素质和管理水平。项目成本控制是否有效，很大程度上依赖于各项管理制度是否健全，要靠制度来规范操作行为，做到有据可依，有章可循。特别是材料、设备和管理费用的开支等更是管理的重中之重。

工程项目的成本从形式上看包务部门，即时协调、落实成本计划的实施，保证成本计划在施工过程中得到全面、即时和正确的执行。技术措施为先，施工方案不同就会使工程项目产生不同的工期和使用不同的施工机械，而所发生的费用也就不同，因此在制定施工方案时要综合考虑工程项目的规模、性质、难易程度、现场情况、设备情况和人员素质，分别制定几个施工方案，在进行比较、对照后，最终确定最先进、经济和合理的一个施工方案，最大限 度地降低工程成本；

4、2抓好成本预测和计划工作，强化事前控制和成本责任管理

工程施工前应开展编制施工预算、成本计划工作，测算出工程总实际成本和分成本。在项目的各项成本测算出来后，与项目部签订承包合同，在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等翔实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。项目管理人员的成本责任，不同于工作责任，工作责任完成不等于成本责任完成。如：单方强调质量，忽视了成本，单方做到供货及时，但忽视昂贵的价格等。因此，在完成工作责任的同时，还应考虑成本责任的实施，进一步明确成本管理责任，使每个管理者都有成本管理意识，做到精打细算。

4、3强化人员培训工作和制度建设

各施工项目人员应严格执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，使施工成本管理真正落到实处。应加强成本监督力度，培养他们的责任感，提高成本控制人员工作能力。同时，要组织培训学习，尽快提高员工的素质。另外，及时应用最新和最先进的施工技术和施工工艺，及时修正施工组织设计和施工方案，尽可能地降低材料消耗和人工消耗。经济措施推行经济承包责任制，把成本计划目标进行分解，落实到项目组的各个部门和各个班组，制定出相关的规章制度，严格控制好人工费、材料费和机械费的审批和支出，动态地对工程项目的计划成本和实际括直接成本和间接成本，即人工费、成本进行比较和分析，找出偏差并材料费、机械费、间接费、管理费和要对涉及到工程项目的各个部门、财务费等。因此人员素质、施工质各个单位、各个班组和全体员工进行项目成本管理，这个管理不是抽象的管理，而应该有一个系统的实质性内容。对于工程项目所涉及到的部门、班组和员工，必须制定出相应的责任书，要让全体项目组成员量、工期、材料、人工价格和管理水平等诸多因素都会对工程成本构成即时进行调整，对节约者给予奖励，对造成浪费和直接经济损失者给予处罚。

4、4严格控制间接费和管理费用的支出

要降低工程项目的成本，在计划成本之内。最终实现高质量、确保成本目标的实现，就是要从影响成本的因素着手，制定相应的组织措施、技术措施和经济措施，保证的切身经济利益与项目成本挂钩，施工过程中的各个部门和各个环节防止出现成本控制人人有责又人人不管的现象。

4、5加强材料管理

加强材料管理是项目成本控制的重要环节，如果忽视材料管理，项目成本管理就无从谈起，材料管理必须是全方位、全过程管理。首先，工程从中标后，编制施工预算作为材料需求量计划的依据，同时也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门，由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料，强化材料计划的严格性。

4、6建立各项保养的完好，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。

非生产性费用的开支可伸缩性很大，必须从严从紧控制。可以根据工程量的大小，确定合理比例，总量控制，分项考核。项目管理班子的搭建应是精干高效，避免人浮于事，以减少工资总额的开支。办公费用、交通工具、差旅费等开支，必须厉行节约，可采取包干的形式，节资超前，业务费用开支遵循必要和从严原则，建立严格的审批、报销制度，规定权限不得突破。财务要认真执行有关制度并实施监督。

4、7对施工队实行分包成本控制

项目部与施工队之间建立特定劳务合同关系，项目部有权对施工队的进度、质量、安全和现场管理标准进行监督管理，同时按合同支付劳务费用。施工队成本的控制，由施工队自身管理，项目部不应该过多干预。

5、结束语

通过以上的措施，最终使得项目的施工成本控制获得了理想的预期效果，笔者也深知，施工项目的管理是全方位的，要求项目经营者对施工项目的质量、安全、进度、成本、文明施工等，都要纳入正规化、标准化管理，这样才能使施工项目各项工作有条不紊、顺利地进行。要建立以项目经理为核心的项目成本控制体系，实行项目经理负责制，就是要求项目经理对施工进度、质量、成本、安全和现场管理标准化全面负责，特别要把成本的控制放在首位。

参考文献

1、杨建华。浅谈建筑工程总承包方对专业分包商的服务和管理[J]，科技信息，2011年24期

2、黄丽艳。住宅开发项目目标成本控制研究[D]，东北财经大学，2010