供应链网络的鲁棒性探微
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[摘 要] 供应链网络具有复杂性、动态性、开放性和网络型的特征。由于内部不确定性和外部不确定性的存在，供应链存在相当风险。为了减轻风险企业和供应链越来越倾向运用鲁棒性的方法来经营企业和供应链。供应链鲁棒性管理主要分为鲁棒供应管理、需求管理、产品管理和信息管理。供应链鲁棒性运作管理在解决供应链不稳定问题中发挥了至关重要的作用，使供应链网络不确定性问题得到解决，也使供应链网络中的企业能够优势互补、规避风险，使企业能够协同实现产业内的合作与发展。
[关键词] 供应链网络；鲁棒性；研究
[中图分类号] F713.36 [文献标识码] A
一、供应链网络
（一）供应链网络的概念
对于供应链网络的概念，国内外学者给出了不同的定义。ELLRAM指出供应链是由公司组成的网络，它通过公司间的相互作用实现将产品和服务交付给最终用户，并通过相互联系完成从原材料供应到最终产品送达活动。Christopher认为供应链是网络化组织，包含了为最终用户以产品或服务方式产生价值的不同过程和活动。Kopczak则认为供应链是由供应商、物流服务提供商、制造商、分销商以及零售商组成的实体集合，这些实体通过相互作用实现原材料、产品以及信息的流动。Lambert则认为供应链集成了从初始的供应商到最终用户的商业过程，它通过提品、服务以及信息为用户增加价值。Sarimveis等认为供应链是由供应商、制造商、分销商以及零售商组成的网络，它的功能是实现原材料获取、将原材料转换成半成品和成品，并将成品销售给用户。马士华等认为供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的由供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户构成的网链结构组织。我国物流标准术语得到供应链定义是：供应链是生产及流通过程中，为了将产品或服务交付给最终用户，由上游和下游企业共同建立的网链状组织。
（二）供应链网络的特征
1.复杂性。复杂性是供应链网络的最主要特征。一是供应链网络结构的复杂性。供应链网络本身就是由许多企业抽象组成，企业与企业之间的贸易来往复杂多变，一个企业可能与多个企业有贸易来往，企业与企业之间也会有贸易来往。那么供应链中的企业直接的“连线”也是复杂多变。那么企业之间的贸易来往抽象成为供应链网络的结构的连线也是具有复杂性的。二是供应链网络实体的复杂性。实体复杂性即是指供应链网络中的企业具有复杂性，供应链网络中的企业包括上游下游企业，企业与企业之间本身就具有很多方面的不同，包括：企业文化、组织结构、经营业务等等。每一个企业都与另外一个企业有很多不同之处，那么抽象的供应链网络中的主体也是具有复杂性的。
2.动态性、开放性。供应链网络中的企业通过贸易往来相互连接，他们连接的物流、信息流、资金流是不断变化的，以此才能适应不断变化的市场环境、适应市场需求。所以他们之间的关系是不确定的，这即是网络内部需要不断调整变化来适应不断变化的市场环境，同时还会不断的又有企业加入和退出。因此供应链网络呈现出动态性、开放性。
3.网络型。由于经济全球化、贸易全球化的进程加速，供应链网络中的每一个成员即每一个企业既可以是一个网络的成员又可以是另一个网络的成员。这些小网络组成大网络，每一个网络之间没有明确界限。每一个网络都不是单独存在，他们之间相互联系、相互依存共同组成了一个大的供应链网络。
二、供应链网络的不确定性
（一）不确定性
不确定性是客观事物发展过程中无序的、或然的、模糊的、近似的属性。在组织理论中，组织生存必须适应组织环境。组织结构中不确定性对其作用和影响已经成为组织理论中的关键问题。不确定性一般包括两类：内部不确定性、外部不确定性。这个不确定性问题近几年来引起了国内外学者广泛关注，解决不确定性是任何一个组织、企业的最为重要的任务之一。
（二）供应链的不确定性
1.内部运作的不确定性。供应链系统中包括很多企业，每一个企业的运作模式、企业文化、经营方式都不一样。这就导致了企业管理者的不稳定和不确定。那么企业组织或者管理者的不稳定性就会导致企业经营的不稳定、不确定性，如果企业内部缺乏有效的控制，就会导致组织内部管理者无法有效的控制企业，进而使企业处在不稳定、不确定的状态中，使供应链系统运行出现不确定性。解决内部不确定性就需要增加企业之间或部门之间的合作和协调。
2.外部连接和突发事件的不确定性。由于供应链中的企业与企业之间的组织结构、企业文化、经营方式等的不同使企业与企业之间的连接具有很大的不确定性。而像外部突发事件来自地震、洪水、火灾、生产事故、国际经济环境等方面的外部突发应急事件更具有很大的不确定性。解决外部不确定性需要增加组织的控制能力，提高系统的可靠性。
三、供应链的鲁棒性
鲁棒性是系统的健壮性。它是在异常和危险情况下系统生存的关键，是系统面对内外部环境变化时能保持系统功能的能力。供应链的鲁棒性是指供应链在受到供应链不确定性的情况下，通常指外部不确定性和内部不确定性，供应链仍然能够维持其持续性和收益的能力。
四、供应链鲁棒性运作管理
（一）鲁棒供应管理
在供应管理方法中，运用多供应商的方法是用来降低供应链风险最常用的方法之一。比如，SHEF-FI、KLEINDORFER等研究发现采用多个供应商作为管理供应链是降低供应链运作风险和应急风险的一种方法。又如，HUCHZERMEIER等研究发现，在多个国家去安排多个供应商将能够使企业有效地管理类似正常外汇汇率波动的运作风险。另外，在多个国家有多个供应商时能使供应链在重大扰动时具有更大的弹性。再如，在1997年，印尼卢比贬值超过50%时，很多印尼供应商已经无力支付进口的原料或部件的费用，而不能为其美国顾客去生产产品。但是，香港一些大型的耐用品贸易公司拥有5000多个供应商网络，他们能够迅速把一些生产从印尼转移到亚洲其他国家的供应商那里，为印尼那些受到影响的供应商提供了诸如信用贷款、最高限额等财务支持，以确保其美国顾客能够收到他们计划的产品。
（二）鲁棒需求管理
鲁棒性管理需求中有许多需求管理策略能够使供应链中的需求在产品之间转移。这些方法具有在产品之间转移需求的本领，它们能使供应链更具弹性和效率。比如，当企业面临不确定需求时，CHOD提出了一种反应灵敏的定价策略，使企业能够通过转移产品之间的需求来增加利润。因此，定价策略的反应灵敏能够提高供应链的弹性和效率。比如在地震过后，当戴尔公司面临台湾电脑部件的供应中断时，他们立刻提出特殊的价格激励来吸引其在线顾客购买来自其他国家的电脑部件。迅速转移顾客选择的这种能力使戴尔公司在1999年即使是处于供应紧缩时期，他们的收入也增加了41%，给戴尔公司带来了巨大的利润。
（三）鲁棒产品管理
鲁棒性产品管理中最重要的是提高供应链弹性和效率，其中延迟策略是一种解决此问题的最重要的方法之一。当企业面临不同产品的不确定需求时，延迟策略对解决供应链效率和弹性问题有重要现实意义。比如，在2000年由于菲利浦半导体的工厂遭受严重火灾后，诺基亚由此面临着严峻的无线射频芯片的供应中断状况。但是因诺基亚移动电话是按照模块设计原则来设计，所以诺基亚能够在组装过程结束后，再插入这些无线射频芯片。正是这种延迟策略，使诺基亚能够对其基本电话机的设计进行改造，以使改进的电话能够接受来自其供应商的略有不同的芯片。结果，诺基亚平稳地满足了顾客的需求，并获得了更强的市场地位。
（四）鲁棒信息管理
基于信息共享、VMI或协作预测及补货计划的策略将提高“供应链的能见度”，因为上游企业能够获取下游企业的有关库存位置和需求的信息。随着供应链能见度的提高，每个供应链中的企业都能够更准确地预测未来的需求并实现更好的协调。虽然AVIV讨论供应链企业以协作的方式产生共同需求预测的机制，但并未看到处理协作补货计划的确切模型。比如，考虑一个CPFR系统，所有供应链企业都能产生共同的需求预测、共享库存信息，并接受DENARDO等提出的基于“比例补货规则”的共同的订货规则，并使用不同的数值算例说明这种订货规则是有效的。另外，DENAR-DO用解析方法说明了这种订货规则能在每个阶段都使库存水平“恢复”到目标值，即使需求预测是不准确的。因此，可以断定这种CPFR系统能提高供应链的效率和弹性。供应链系统的鲁棒运作是鲁棒性分析的基础。目前的文献多在研究实际运作问题，这也应该是鲁棒性运作研究有待深入的一个方面。
五、总结
由于经济的快速发展、市场进程的不断加速，需要企业尽快的融入供应链网络中。然而，由于供应链网络的不确定性、不稳定性使供应链网络比较脆弱，如果其中某一个节点出了问题，将会对整个供应链产生重大影响，鲁棒性问题的研究就在解决供应链这些问题中显得尤为重要。供应链鲁棒性运作管理在解决供应链不稳定问题中发挥了至关重要的作用，使供应链网络不确定性问题得到解决，也使供应链网络中的企业能够优势互补、规避风险，使企业能够协同实现产业内的合作与发展。这对促进企业的和谐发展有重要的意义。
[参 考 文 献]
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