中国企业的入世对策

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品牌之策

截至2006年9月，在世界品牌500强中，我国只有6个品牌入围。有专家对此现象提出了严厉批评，入世5年，中国正在更全面更深入地参与国际分工与合作，经济开放水平和外贸依存度进一步提高。但不可否认的是，中国还是一个品牌小国，许多企业都曾经或正在经历品牌之痛。

2006年11月10日上午，北京新闻大厦，北京北雄科技实业有限公司总经理戴鸿向记者介绍了一些该公司品牌原因而遇到的发展困难。“一次，我们想和美国驻香港的一个负责亚洲地区采购的总部合作，几次提供一些样品，结果都石沉大海。后来我们就亲自去拜访，想知道为什么我们的样品比东欧和罗马尼亚的价格公道，质量又能够与之相媲美，他们却不买。他们的负责人回答：‘非常抱歉，你们的东西确实好，但是我不能买。’他说：‘如果我的客人矢口道我从中国买东西，就不会再买我们的产品，他们认为中国产品就是垃圾，要从中国买货，公司的形象一下子就跌下来了。’另外一次，我们到德国一家公司拜访，一个德国老板走出来非常不客气地说： ‘你们走吧，我不想见你们。你们总是拷贝，总是偷我们的东西。’”戴鸿说起这两次遭遇很激动，“企业和人一样也有尊严，我们下定决心要打造出自己的国际品牌。”

戴鸿说：“为了企业的品牌问题我们请来了香港的设计公司为企业做整体包装，在企业的整体发展上开拓了思路。我们的企业要走向国际市场，企业产品设计和展位的风格、企业的形象包装都要符合西方人的审美和口味，而香港的设计公司做国际化包装比较有经验。公司当时参加广州交易会很难，因为企业规模小，广交会的门槛又比较高，我们进不了广交会，于是就在国外展览会上想办法。后来，我们有机会参加了这个行业里最有影响的法兰克福家用品博览会、美国芝加哥的展览会和香港家居展，也参加了周边一些展会。参展的时候，我们直接要求大会提供国际馆。当时我们用中国企业的身份去申请比较难，就请了德国公司跟我们合作，利用德国公司申请到的摊位，我们用来打自己的牌子，就这样走进了国外展览会。到2001年秋天第90届广交会，我们终于打出了中国第一个玻璃器皿自主品牌BX GLASS，从此一发不可收拾，我们的出口额从当年的500万美元增长到今天的2000万美元，展位从最初的半个摊位，增加到现在的8个。”北雄科技的发展历程引人深思。中国制造业的规模名列全球第四，仅次于美国、日本、德国。世界各地越来越多的产品带上了中国制造的标签。中国正在成为“全球制造中心”已是不争的事实。可有一个问题我们必须警惕，中国有近200种产品的产量位居世界第一，但具有国际竞争力的品牌却很少，出口产品中拥有自主知识产权的品牌不到10％。

国家检疫检验总局副局长蒲长城说，名牌发展滞后对我国经济产生了极大的消极影响。一是消耗了大量资源。根据2004年的统计，中国单位资源的产出水平相当于美国1／10、日本的1／20，而我国人均煤炭、石油、天然气资源量仅为世界平均水平的60％、10％、5％，不可调和的矛盾成了经济发展的瓶颈。二是利润大量流失。我国大量的出口产品是加工和贴牌产品，其实质是用较多的资源和劳动换取较少的利润和外汇。三是技术进步缓慢。由于产品的附加值低，企业只能赚资源和劳动力的钱，这种恶性循环妨碍了技术投入和技术创新。

由此可见，我国品牌产品还有很大的发展潜力，而一个成熟而有影响的品牌，很可能就会成为企业在国际市场上的核心竞争力。

科研之策

作为中国内地唯一进入全球IT百强的通信制造企业，中国通讯业的巨头中兴深刻感受到创立自主品牌的重要性，而品牌的创立离不开科技创新能力的培养和提高。

“目前，我们在行业内还是跟随者，同步和领先是我们努力的方向。”中兴的高层对未来充满信心， “我们就是要做世界一流的供应商。2008年进入通讯行业世界前列，成为世界级企业；2015年成为世界级卓越企业。”作为中国重点高新技术企业，中兴通讯每年投入的科研经费占销售收入的10％左右。

尽管同国内企业相比，这已是一个不小的比例，但若与国际大公司相比，则显得微不足道了。科研投入的不足导致科技创新的滞后，而这种滞后必然影响到我国企业参与国际竞争的能力。这里还有两个例子可供分析。

作为首位当选中国世界名牌产品的高科技企业，华为的研发经费额度应该是中国最高的企业之一，其研发经费约占公司产品成本的ll％，而销售支出则约占产品成本的40％。比较而言，其研发和销售成本分别占美国企业巨人思科公司同类产品的16％和35％左右，从表面上来看，总成本之和没有多大差别。华为技术研发上的投入则稍逊前者。这种情况下，一旦华为的本地化优势(低廉的劳动力成本)失去，竞争形势显然会生变数。

去年5月，联想完成收购IBM个人PC业务后，总资产突破千亿大关，逐渐向世界500强看齐，此举被誉为蛇吞象的经典并购案例。然而现实却不容乐观。“蓝色巨人”(IBM)虽然退出了PC笔记本市场，但他依然占有世界最好的服务器应用技术，仍然拥有无可比拟的客户价值。而联想目前还是没有令其赖以生存的核心技术，始终没有脱离渠道加服务的贸易模式。中国较低的劳动力成本和优质的服务是联想发展的重要优势，然而要成为该行业的巨头，科技创新显然才是最为关键的因素之一。

有数据统计，中国2005年的科研投入只占GDP总量的1．34％，而美国、日本、欧盟分别为28％、30％、19％。而根据美国兰德公司发表的题为《2020年的全球技术革命》研究报告，2005年获专利最多的国家是日本，为30．06万件；美国的专利数为15万件；中国是4．08万件；韩国、俄罗斯的专利数量分别为3．25万件和1．74万件。

在科技部的《国家“十一五”科学技术发展规划》中提出， “十一五”期间，中国形成合理的科学技术发展布局，力争在若干重点领域取得重大突破和跨越发展，科技研发投入占GDP的比例要达到2％。

人才之策

“中兴通讯3000员工一夜成百万富翁，中兴成了百万富翁的生产线。”这也许是从业者最近最津津乐道的一条新闻了。虽然中兴的激励政策还没有得到证监会以及股东大会的批准，是否能够成行还存在变数，但是在业界已掀起轩然大波。

2006年10月26日，中兴通讯股权激励方案出台。其首期股权激励计划以授予新股的方式分配给21名董事和高级管理人员206万股中兴通讯A股股票，分配给3414名关键岗位员工A股股票4592万股。这些股票约占总股本的5％。这也是证监会《国有控股上市公司股权激励管理办法》以来，第一家提出股权激励计划的A+H公司(国内优质大型企业在内地和香港同时上市，由H股帮助

A股回归正常股价的一种新型的上市模式)。

中兴通讯董事长侯为贵先生表示，随着全球通信行业竞争日趋激烈以及产业链的不断整合，人力资源的竞争在全球展开，如何有效激励和保留骨干员工成为决定成败的关键因素。制定本次股权激励计划的主要目的就在于建立与公司业绩和长期战略紧密挂钩的长期激励机制，为中兴通讯长期持续发展奠定人力资源优势，实现公司未来的长远良性发展。

中兴通讯给这3000多名员工的定义是：具备影响全局的能力，掌握核心技术，从事核心业务，或者处于关键岗位，对企业发展能够带来特殊贡献的人。其中研发人员占60％，市场与管理人员约占40％。

股权激励是留住人才的国际企业巨头常见，的激励机制。国际高科技公司普遍用员工持股的方式来达到“内部激活”的目标，爱立信、思科等中兴的同行普遍认可的员工持股比例为30％左右。另外，国际化公司也通过对员工进行立体化培训的方式直接提高员工素质。

“我们永葆青春的秘诀在于拥有一支高效而稳定的团队。”IBM高层在总结他们的经验时说。IBM培训费用占该公司每年全球营业额的1％至2％，每名员工每年至少有15至20天的培训时间。IBM正是通过不断培训员工使得公司的薪火得以代代相传。

众多案例表明，入世后，人才流动更加国际化，没有良好的用人机制，在人才的竞争中必败无疑。而多次被评为大学生最佳雇主的中兴正在走着和IBM相同的道路来积聚人气。这种积极的人才战略已经收到良好的效果。2006年2月，世界知识产权组织WIPO公布的2005年全球专利调查资料显示，中兴通讯公司科研水平成功跻身发展中国家企业全球前10强。 20年间完成了从一个小型电子厂到世界知名通信制造企业的蜕变，并取得了一系列自主创新成果，中兴的成就很大程度上归功于一直坚持的人才战略。“全球成就源自本地智慧”是中兴始终如一的经营理念，坚持海外人才的本地化战略，广泛招募全球精英，在海外机构，员工本地化率达到60％。这样的战略在整合全球人才的同时，也了中兴与当地政府的关系。

必需的培训是中兴提高整体人才素质的重要手段之一。在中兴，一个基本的人才培训标准就是，50％的外籍新员工必须保证头一年到公司培训，20％的优秀外籍员工必须保证每年都来公司培训。

此外，中国其他的知名企业也深刻理解了“人才是第一生产力”的含义。“联想的高级管理团队从――开始就是世界级的。今天，我相信联想已经拥有了业界最杰出的人才。”曾任职IBM和戴尔的联想新任CEO阿梅里奥自豪地说。

要想在国际化的道路上走稳，必须引进国际化人才。这一点，联想的掌控者柳传志和杨元庆都曾公开表示过。虽然不是所有的中国企业都有联想的实力和地位，但联想的用人理念给其他很多知名企业做―了典范。