文化产业并购 十年大戏

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自2013年以来，中国的并购市场持续火爆，伴随着2014年上半年启动的文化产业影视、传媒上市公司的并购热潮，无论是借船上市也好，还是产业并购，更包括更多的跨界的文化产业并购，都是风起云涌。当中有一些很多知名案例，也包括一些失败的经验教训。

文化产业并购未来趋势怎样？资本与企业如何扬长避短，发挥各自优势？现阶段文化产业并购的核心与难点是什么？如何避免其中的“消化不良”与“排异反应”？

让马去跳舞

主持人：申万宏源证券并购私募融资部洪涛

今天参与讨论的有来自上市公司的，也有上市公司与投资公司合作设立的文化产业并购基金，还包括知名的BAT平台，以及专注于演艺方面的上市公司。下面就请在座各位分别谈谈这两年所在平台公司进行文化产业并购的一些感想。

电广传媒战略发展研究中心总经理马美宏：电广传媒是湖南广电下面的一家上市公司，以广告、影视结合内容为主要业务。还是传统行业，在“+互联网”上有很多的思考和行动。

我们认为“互联网+”或者“+互联网”，有三方面重要的思维：一个是平台思维，一个是用户思维。

首先讲平台思维，原来任何一个行业或者企业总的来说还是封闭性的。过去我们说大象跳舞，现在互联网时代就是让马去跳舞，让更多的社会公司和其他行业参与进来。因为我们也有很多的企业本身就有一个网络，像我们的有线电视网络就是一个渠道，也是一个渠道商。

第二个思维就是用户思维。“互联网+”不是目前赚多少钱，而是占有用户，通过快速并购企业来迅速扩大用户数量。

这几个思维模式都运用了并购逻辑。比如，阿里巴巴和电广传媒战略合作，开放式大平台，引进电商、影视节目及其他内容。原来光谈节目，现在是更多的创新业务、新业务、增值业务。原来我们在湖南省内是不到一千万用户，这样扩大以后就可以达到两千万用户。因为新用户不光是电视观众，可能游戏和电商平台也在看，电视平台是固定的用户，只有晚上看节目，如果引入了阿里的互联网平台，可能就一天24小时在线，这样用户就10倍地扩大，就形成了开放式的大平台。

第二，并购移动互联网这样的广告公司。去年中国互联网广告收入第一次超过了电视广告收入，互联网广告是1500多亿元，电视广告只有不到1300亿元。以前我们是传统媒体的广告公司，网络广告是我们的新业务之一，这一块业务也成长得很快，今年可能就达到15亿元左右，而原来的电视广告不到30亿元，未来若干年以后可能新媒体广告要超过传统的广告业务的收入。这也是“互联网+”带来的可喜变化。

第三，并购了音像视频公司。这样就和传统的电影电视形成对接，达到资源的最大化。影视版权可以在院线放映和播放外，还可以通过各种各样的渠道变现，形成收益最大化。今年还和美国私人影业合作，湖南卫视知名节目资源等，有丰富的IP资源，通过互联网渠道得到更好的开发。“互联网+”给我们公司带来了全新的面貌。

第四，并购智慧旅游企业，结合我们传统的旅游、酒店业务，通过线上线下的拓展打造旅游全方位的生态结构。

第三个思维是生态思维。现在做企业或者产业一定要有生态思维。过去我们做单一内容，现在是通过移动互联网打造更大平台，连接更广用户。任何一个企业除了做好平台以外，从内部来讲必须做好商业生态圈，或者说叫闭环。一系列产业链的业务本身就是打造商业生态圈的业务，通过去投资并购一系列文化产业、文化企业，建成更完善的商业生态系统。

阿里巴巴战略投资部投资总监谢鹰：总体来说，阿里巴巴在文化板块中还是一个新兵，虽然过去18个月也投了一些项目，但整体来说还是很初级。过去18个月，与这个行业接触和投资中，总体来说有三个感觉。

第一，这个行业很热闹。体现在两个方面，一个是大量资本在关注和进入这个行业，包括国家队、民营资本或者BAT，都看到这个产业可能未来有快速发展的机会。另外体现在不管商业模式还是新公司的涌现，在过去18个月我们接触了很多新的模式，不管基于互联网内容，还是互联网渠道，还是传统影视转型，都有大量的新形式涌现。

第二，这个行业还是一个很传统的行业。原来我们设想通过一些互联网思维能够和这个行业嫁接，但现在发觉这个过程没有那么容易，或者说需要一个比较长的过程才能慢慢嫁接起来。

第三，这个行业是一个很有希望的行业。这个很有希望是基于前两个感受来的。因为第一有大量的资本和创新出现，再加上很传统，所以才会有大量机会，有大量机会就会有更多价值，有更多价值未来会有新的价值点和新的企业涌现。只有在渠道变革或者产业变革当中，才会对投资人或对产业者真正产生一些新的、大的机会。

宋城演艺投资总监许耀文：和阿里不同，我们是从线下往互联网方向走。宋城演艺去年底确定了打造互联网生态战略。今年我们26亿元收购了“六间房”，现在的情况还不错。这个过程我们当时思考了一年多的时间。2013年我们线下的业务增长情况也非常好，转型不是很迫切，但是我们思考认为，整个大并购、大生态时代到来了。对我们传统企业来说，未来一定要依靠互联网渠道，因为未来线下流量有限，线上无穷。转型中我们坚持两个方向，一个是做CP，一个是做平台。对做CP来说，整个延展性和可持续性是有问题的，我们也对全世界大公司做了研究，所有大的公司都是平台性企业，所以我们决定往大平台方向走。在这个方向走的过程中我们又看到很多企业，比如票务类平台等，哪些方面适合我们？最后我们选择“六间房”，这也是基于我们和“六间房”企业创始人理念，包括协作方面达到了一致，最终完成了交易。

德粤基金副总经理王勇：在文化方面，我们核心的投资方向，一个是内容，一个是通道。

通道投资核心包括传播通道、变现的通道，第三个部分就是受众的概念，受众什么情况下需要服务。但是从今年来看这种受众概念已经转化成场景概念，也包括一些体验的概念。

整个文化投资是不断更新迭代的过程，四年前很多文化产业基金已经开始做大量内容方面的投资了。结果发现业绩是不太理想，因为很多通道不畅，特别变现的通道不畅。2014年大量的做内容企业，开始很多通道的建设工作，但是变现的通道还没有解决。变现通道的解决方案，就是产业性2B的方案。

投资的综合也是我们很重要的一个方向。不论是现在的移动端产品也好，还是场景化产品也好，基本上都是满足了核心用户在一些核心点的综合性需求。原来讲我们只看资讯，现在不仅看资讯，还要购买资讯中间的内容和物品，甚至还希望能在中间加一些讨论功能。所以，现在文化产品的概念逐渐还原，我们经常讲的“颠覆”，其实颠覆的核心还是一种还原，对场景需求的一种还原。这时候可以看出来我们2.0版本的文化产品和1.0版本就不太一样，更加复合化、多元化，更加满足用户某一点的需求。更加多方位满足用户在某一点的核心需求。

“文化+并购整合”？阿里的逻辑

洪涛：下面我首先问一下阿里巴巴谢总一个“文化+并购整合”的问题。我们看到阿里巴巴进军文化产业力度非常大，首先有平台资源，而且有雄厚的资本实力。目前市场上新兴的大数据电影是商业模式的创新，发行渠道创新，甚至可以说是重塑电影的产业模式。我想问一下谢总，阿里在这方面掌握了平台资源，你们的并购战略，包括对产业格局的塑造，基于怎样的认识和想法？

谢鹰：说到BAT对这个行业的重塑其实我们并不认同，我们更多说怎么助力传统文化行业更快发展，或者插上互联网翅膀，就是“互联网+”的概念。对我们来说，BAT企业最擅长或者最有资源的是两个方面，一个是用户，一个是数据。这里的用户并不是原来传统线下说的模糊的用户个体或者群体，而是精准地对个人用户的认识。因为通过他们在线上的消费行为，甚至通过各种渠道购买或者观看的行为，我们可以更精准定位用户。对用户更精准定位之后，可以反向在内容或渠道方面进行一些有针对性的布局。

所以，从我们角度来看，未来的文化产业我们更看重渠道变革。渠道变革可能来自于两个方面，一个是发行渠道的变革，一个是内容分发渠道的变革。所谓发行渠道的变革就是现在线上售票比重越来越大，过去一段时间以来，线上售票占到40%的份额，未来这个趋势还会增加。对传统院线大家更依赖于线下发行，线上发行对传统院线的线下发行会有一定的影响，我们会更精准定位到用户，定位到用户的观影行为，这是一个大方向。

另外是内容分发渠道。现在院线在整体分发中占到主流的渠道，不管是乐视还是小米盒子、OTV盒的子，分发量陆续增加。未来的内容分发渠道也有一定的分化，除了大地区电影需要走传统院线的，未来越来越多内容需要通过新媒体渠道发行。

回到阿里本身的资源，一个重要的话题就是内容的变现能力，从现在的中国文化行业来看变现能力还是对C端的，不管对票房还是对新媒体的版权出售。未来我们希望嫁接到背后更多的商业资源，能够在衍生品或者一些延展的上下游，能够让内容行业有更多的变现渠道，这也是阿里所擅长的，或者我们背后平台具有的资源，能够对此有所助力，这也是我们未来所希望的点。

洪涛：我想追问一个问题，现在市场上有个说法，都说影视圈要为BAT打工，足见BAT在整合资源方面的超强的话语权和谈判中的优势地位。我想问在阿里包括BAT在文化产业并购整合中，你们是怎么样的一个谈判地位？第二，对于目标公司的并购过程中的估值，你们一般用什么方法评估？

谢鹰：这是两个非常好的问题，很尖锐。其实我觉得还是要遵循大家的布局，并不存在传统的文化行业的公司替BAT打工的问题，更多还是要看到双方资源互补。从文化行业本身来看还是内容为王，但是从BAT来看本身并不生产内容，更多优势是用户和渠道，那未来希望内容和资源可以互补。所以，未来BAT可能不会占到主导，占主导的还是内容有价值的企业。

回到刚才提的两个问题。一个是在这样的情况下我们在谈判中到底属于什么地位。在过去我们投资的份额来看，我们有小比例的投资，占非常小的比例。从这个角度也可以看出来，双方至少是处于互补的地位来谈判。在估值上还是看重他持续产生内容的能力或者价值点。

洪涛：阿里巴巴是在美国上市，你们在估值方面是怎么思考的？

谢鹰：我们本质上还是看企业增长的盈利性，从更基本的东西判断这家企业本身所属行业的商业模式，包括团队本身的状况。当然从估值方法上还是会按PS或者PE，或者是PU用户带来的价值，以及每个用户带来的UP值。盈利不是我们一个关键的指标，但是未来盈利的可能性，是衡量投资的一个很重要因素。

十年内诞生世界级文化娱乐传媒集团？

洪涛：谢谢谢总，我想问马总一个问题。作为国内最早上市的文化传媒上市公司，有人预测中国的资本市场，上市公司在资本助推通过文化产业并购，很可能在十年内甚至更短时间内形成一个世界级的文化娱乐传媒集团。我想问电广传媒在这方面是如何考虑？

马美宏：中国的文化产业这几年发展比较迅猛，但是还没有一个世界级的企业。这可能有很多的问题，其一是体制的问题，我们是最早的传媒上市公司，下面有一些子公司还是原来的事业单位体制，目前市场化都还不是很彻底。所以，现在抓紧向互联网转型，期望从基因上有所改变。原来的传统的媒体业务本身就有区域性的限制，互联网是开放平台，比如微信就没有广东的微信、湖南的微信、北京的微信，所以我们要突破这种瓶颈。

我们并购的行业很多，并购中我们讲三个有利于，有利于建立更大的平台，有利于粘合更多的用户，有利于建立完善的商业系统。所以，我们并购是有选择性、方向性的。只有通过全国的文化产业的共同努力，在10年以内，打造亿万级的产业的目标一定能够实现。

洪涛：还有一个问题，以电广传媒这种类型的上市公司，通过并购整合成长为世界顶级的娱乐传媒集团，与具有互联网基因的企业，在纵向、反向整合文化产业中，谁更有优势？

马美宏：我们的目的就是打造一个综合性的新媒体传媒公司，我们的目标不是一般传统意义上的公司。包括未来3年投资20多亿元，这是中国目前最大的对传统影视的投资，而且是跨国界的合作。有很庞大的生态系统的企业才能成国际企业。互联网讲究唯快不破，如果步伐慢了，可能成了别人并购的对象。市场这么大，竞争力这么强，总会有一家或者几家公司脱颖而出，但可以肯定的是和互联网BAT这样的企业捆绑在一起才能成功。

传统企业做互联网并购？？要选好方向

洪涛：下面我想问一下宋城演艺的许总。宋城演艺收购“六间房”，其中三方同时募集了配套资金，在操作过程中核心要点、感想，以及难点是什么？

许耀文：从我们自身角度来看，传统企业要做互联网并购，第一个要选好方向。因为这么大的并购其实跟结婚一样，首先得谈恋爱，谈恋爱感觉不好婚后生活一定不幸福。所以在标的判断上选择比较有前瞻性、比较适合企业发展的标的。

第二，怎么说服老板的问题。传统企业和互联网企业，老板的思维有很大差异。比如说传统企业老板一看到这个标的可能会问这个企业赚不赚钱，二者的文化不一样，互联网企业搭架子，传统企业更多从一个小的产品切入。在思维上差距比较大。

第三，交易价格。我们的交易可以说是一个创新案例，先向集团把公司买下来，然后再把VIE架构拆掉，再做到上市公司里面。

内部格局始终是变革最大障碍

洪涛：谢谢。想问王总一个问题，您在德粤基金的亲身体会，在文化产业并购整合方面，如何扬长避短，发挥上市公司与资本双方的优势？

王勇：德粤基金是一个市场化运作的机构。从整个基金运作来讲，决定它的收益的重要的一个因素是基本面。未来10年应该是投资文化产业非常好的时机，不论投资文化产业的基金，还是文化领域里的创业者。因为整个文化产业现在在中国是双轮驱动，一个是消费升级的概念，特别对软性的需求是爆发式的增长。另外一个驱动是中国特有的，世界上任何一个国家比不了的，就是巨大的人口基数，而可消费的人口基数也是别人比不了的。新生代的人口占了消费人群的76%，将近八成，就是说，历年孕育着他们的消费习惯不是常规性建筑起来的，不是原来传统的，而是新的业态。这时候你会发现，不论投资还是创业面临着非常好的历史机遇。

基金运作有两种方式，一个是国有企业自己来做，这样就会面临各种各样的问题。国有企业并购一个新生代企业，第一是不换脑，第二不从管理机制上进行改变，不愿意接受新生代的市场竞争力的团队对操盘的认可，并购进来，也消化不了。内部的格局始终是变革最大的障碍，要解决这个问题就要通过市场化手段来解决。现在投项目非常明显，作为国有企业去谈很困难，很多新生的特别好的项目不愿意跟你接触。

国有企业独有的资源优势在下降，所以，需要一个社会化平台真正做一些社会化操作。

现在各大传媒集团都是面临转型、面临特别大的压力，就是因为对他们所服务的受众群体的漠视，原来的受众群体在改变，受众的通道和习惯也在改变。原有的传播机制也好，管理机制也好，对现在新的东西体会不深，对受众群体缺乏敬畏，这是传统的传媒企业变革比较核心的地方。

估值方面，有各种各样的估值方式。但市场定价是核心方式，企业的增长性因素是主要核心。