家装O2O不能玩烧钱需要持久战
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打造生态的过程，
就是不断创造新的供给，
形成交易规则、金融支持和供应链能力。
EW：2016年初，新美大高调入局装修市场，得知这一消息后，您和团队做了哪些事情？
WGB：我们内部甚至都没有讨论过这件事，为什么？装修领域不是第一次有巨头闯入了，之前有一家媒体领域的巨头进来，最后不了了之。还有一家是房产领域的巨头，投入重金做装修，不但没有什么突破，反倒丧失了作为主业的房地产战场。我们看到太多比新美大还要风光的巨头都已经铩羽而归，所以不会再担心什么。 王国彬认为，不是做了一个App就叫互联网家装公司。家装o2o是要用互联网手段提高全产业链的效率。
从商业逻辑上来讲，如果你之前是做电影票的，切入到餐饮一定比较容易，因为是轻量级、相对标准化的领域。但是跨界到家装领域就不一样了，它的链条太长，不仅需要你有流量能力，还需要有供应链能力和服务链能力。供应链能力和服务链能力不是短期内就能掌握的，也不是花钱就能搞定的，一定需要时间去沉淀和积累。
再者，每个企业都有自己的基因，高频基因和低频基因的玩法又截然不同。高频基因的企业如果口碑没做好，是很容易修复的。举个简单的例子，我们用地图导航，有时候它会绕路，挺烦的，但是过了几天你再用这个地图，导航又特别准了，你又觉得还挺好用的，它能修复用户口碑。但是装修就不一样，一次做不好，用户就把所有的路给堵死了。
EW：在您看来，家装O2O的本质是什么？
WGB：用全产业链的视角，通过互联网技术手段，极大地提高家装产业链的生产效率，降低行业成本，这就是家装O2O的本质。我这里有三个关键词，一是全产业链视角，二是以互联网技术为手段，三是提升效率、降低成本――有视角，有手段，有目标。
EW：在家装O2O这个领域，要想做出些名堂，必须要触碰到产业链环节？
WGB：如果不碰产业链，就不叫O2O，你还是在做一家传统的装修公司。企业价值分为很多种，有些人在营销形态上进行创新，比如现在所谓的“互联网家装”，宣称按多少平方米报价喊得如火如荼，但深究下去，它的施工机制和运作机制还是传统家装公司的做法――层层转包、零散作业，东边接个订单，西边接个订单，效率是不是很低？不是做了一个App，就可以叫做互联网家装公司。土巴兔为什么可以是互联网家装公司？我能在海量规模的基础上，灵活调度、规划物流配送路径，可以按网格分片区来管理等等。我们既然谈本质，就不能只在表层做创新，好比我们让一个人变得精神，你不能只在脸上刷一层粉，还应该帮他调整身心，让他即使不化妆，也能容光焕发、精神抖擞。
EW：自2015年3月之后，土巴兔就没有再透露新的融资情况了。现在的融资进展是什么样的？
WGB：通常来说，企业融资出于两个目的：一是多储备一些粮草作为保障，二是行业的市场格局还未形成，需要借助资金确立优势。我们上一轮（C轮）融资的钱，到现在一分钱还没有用。现在投资市场相对冷清，风投都在追逐领域的龙头项目，所以经常有投资者问需不需要再融资，我们也会跟他们聊一下，但其实土巴兔对资本已经没有那么渴望了。
土巴兔现在粮草充沛，不缺钱。其次从2015年起，我们在家装市场上的用户规模超过了从第2名到第50名的用户总和，形成一家独大的优势。
EW：去年土巴兔开启了第一次大规模全方位的品牌推广活动，现在看取得了什么样的效果？你觉得哪种营销手段最有效？
WGB：产生的效果还是比较明显的，在用户心中已经形成了“装修就上土巴兔”的认知。很让我们意外的是，土巴兔作为一个低频领域的品牌，百度指数一度超过了“装修”这个关键词，它在用户心中的地位超越了我们的预期。
营销的前提条件是你的东西确实好，也就是得有口碑。做营销一定是立体的，不能过分依赖于某一种渠道，从电视到互联网，从公交、地铁到电影院，要打组合拳，这样效果才能明显。
EW：你在土巴兔之前的两次创业经历，对当下这次创业有什么影响？
WGB：我的第一次创业是做连锁的IT培训学校，第二次创业是做互联网搜索引擎。一次在传统领域，一次在新经济领域。一次相对成功，一次算是彻底失败。第一次创业的时候我年纪还小，但是规模做得很大，我觉得核心原因在于那时就特别注重口碑的传播，所以后来做土巴兔的时候，我依然注重口碑，注重抓质量。
第二次创业失败的关键原因就是不够专注，步伐迈得太大，希望一下子就给用户呈现最完美的东西，而不讲究小步快跑和迭代。所以现在我做土巴兔就特别注意节奏，先解决流量问题，然后解决地推问题，再解决服务链和供应链，一步一步地来，不能想着一口气所有的能力都具备、所有的价值都实现。你要活下去，就得由点到面地满足用户需求，由轻到重地创造客户价值。
EW：在您准备创办土巴兔的那个时间点，是什么原因让您选择了家装这个领域？
WGB：土巴兔是我的第三次创业，正式启动前还是很慎重的。我的兴趣爱好是技术这一块，但是纯做技术又很难构成自己的壁垒。在选定下一个创业方向时，我对IT技术发展史做了审视和思考，发现这个产业十多年出现的巨头都是有规律的――1999年IT技术开始与资讯行业结合，大家浏览新闻看的是新浪、雅虎;2000年初，技术与通讯结合，QQ开始流行;再后来，技术开始跟游戏相结合，2003年到2005年是盛大非常风光的几年。接下来就是IT技术与购物结合，淘宝成为新的巨头，京东、唯品会逐渐起势……所以你会发现这是一个从轻到重的过程。
创办土巴兔的时间，还没有风口的概念，也没有O2O的概念，但是我判断未来的方向应该是技术加传统产业，而且一定是与吃穿住行、医疗领域密切相关的产业。确定了这个方向之后，具体要选择哪个产业呢？我又给自己定了几条标准：第一，这个产业必须足够大。第二，这个产业必须有痛点，有痛点我才能去解决痛点、创造价值，从而在其中分享价值。第三，产业的竞争格局尚未形成。装修正好特别符合这三点。
EW：那您怎么看在土巴兔之后，依然不断有人进入这个行业，特别是去年到今年，家装O2O领域的创业表现得非常活跃，这是为什么？
WGB：就是因为这个行业太大，有想象空间，就是这个意思。任何一个行业，大家都知道O2O是未来的方向，家装行业也是一样。但是做家装O2O，本质上还是要把流量能力、供应链能力和服务链能力积累起来，否则做不起。所以你会看见有很多人进来，失败了，然后又进来一波，又失败了。
EW：感觉互联网家装行业的竞争还没有那么激烈，但是土巴兔已经一家独大了，这样会不会不利于培育市场？
WGB：我认为这个行业允许很多人进入，需要充分竞争，但是目标结果绝对不是让这个市场继续过度分散，这是对产业不利的事情。很多行业都应该是鼓励多人进入，但是结局一定是集中化的，调度效率才能高，生产效率才能高，这是从本质上去考虑的。
EW：土巴兔IT能力体现在哪里？
WGB：土巴兔每天要与十万多个业主进行电话沟通，如果没有强大的IT系统调度，一定会出乱子。另外，我们每天要管理那么多工地，什么时间哪个工人该进场，哪份材料应该进工地，都是通过系统调度。每个订单应该怎么去分配，如何定价，如何规划物流的配送路径，这都是基于大数据才能做得出来的。
EW：现在用户规模大概是多少？员工和订单数量增加了多少？
WGB：现在土巴兔每天独立的访问用户已经超过了300万，峰值期能达到400万。这在低频领域已经是一个非常大的规模。我们员工人数在2015年从1000多人增长到3000人，但今年没怎么增长，我们更希望通过提高效率来降低对人员规模的依赖。订单数其实从2014年以来每年都是4倍的增长速度。
EW：面对订单和员工数量的迅猛增长，您的管理方式有哪些变化？
WGB：当企业快速发展的时候，其实有时候反而可以稀释对管理的依赖程度。也就是说，当企业处于快车道时，你不需要天天盯着员工，因为他自带一种向心力，这是一个互联网公司的典型特征。
互联网公司始终强调的是超强的学习能力，我经常跟同事说，你们大脑的CPU，基本上每周都要迭代一次。我认为互联网公司就是逼迫很多年轻人不断挑战自己的成长极限，不断超越自己。当然这不是说不需要管理，我们从去年起在美国通用、盛大、华为等知名大公司引进了很多中高层干部。这些企业已经有非常成熟的管理体系，对土巴兔的管理亦有非常大的帮助。
EW：土巴兔目前覆盖了多少个城市？
WGB：我们在全国250个城市开通了服务，但是精细化运营的城市是27个。
EW：精细化运营的城市就是在当地设立一个分公司？
WGB：对，设立一个分公司。一二线城市提供的服务比较全，有一站式的装修建材、装修保、免费的第三方鉴定等。针对其他城市的服务目前只是帮助用户找到满意的装修公司。
EW：您提到“痛点就是用户可以感知到的价值突破点”，土巴兔从创立至今，都解决了哪些痛点？用户现在最新遇到的痛点又是什么？土巴兔又是如何去解决的？
WGB：第一，土巴兔解决了业主与装修供应商的连接问题。过去业主需要一家一家找装修公司，或是装修公司不断地骚扰消费者。而我们让几家装修公司先给业主免费设计，改变了连接方式;第二，改变行业的交易方式――我们实现了装修款满意后支付;第三，我们改变了装修公司和工长的生存方式，通过统一生产规则、生产工具和辅料材料，让他们更容易把品质做好。此外2015年，我们上线建材商城，提供一站式家居建材的采购服务，还创造了直接在土巴兔平台上找工长的服务方式。 做家装O2O，本质上还是要把流量能力、供应链能力和服务链能力积累起来，否则做不起。
2016年我们会着重解决精细化运营问题，即把自己的价值更好地传递给用户，通过具体的细节感受到品质好、价格低、省力省心。互联网公司在快速扩张期，往往不会在一些不是特别重要的点上花那么多时间。但我们率先跑了出来，满足了核心价值后，再不断迭代，去丰富和细化它。
EW：不断解决痛点的过程中，商业模式发生过变化吗？
WGB：商业模式其实可以分成两部分：一部分就是你所满足的用户价值由轻到重，另外一部分就是你的收入模型也不断演变，收入来源从广告到建材销售，未来可能更多地来自于金融。
阿里巴巴集团总参谋长曾鸣教授说，一个好的生态应该是生长出来的，刚开始是混沌的，后来新的物种不断出现，新的规则陆续形成。这句话给我的触动很大。回忆我自己的创业历史，其实就是这样子，土巴兔本质上就是不断创造新的供给，形成交易规则、金融支持和供应链能力，一步一步演变成家装行业的新生态。从中，你的用户价值不断演化，你的收入形态也在变化，这就是商业模式在不断地更替，反映到运营模式上，就是由点到面，由轻到重。
EW：土巴兔在整合装修游击队，能透露下是如何整合的吗？现在进行到哪一步了？
WGB：我们习惯把工长称为装修游击队。在传统的线下市场，工长饥一顿饱一顿是常见的现象，有时候做完了活，还拿不到钱。业主也不信任工长，生怕质量不好，出了问题都找不到人。土巴兔就是要解决这些问题的。对于工长，我们可以让口碑好的永远不担心缺活，干得好装修款会马上给你。对于业主，过去担心售后没人解决，以后即使你找不到工长，土巴兔也会帮你解决。而且在施工过程中对工程质量不满意，可以拒绝支付装修款，直到工长整改到你满意为止。
事实上，我们并不在乎工长的数量以及规模增长，如果你太在乎数量反而有问题。因为土巴兔的初衷并不是要让所有人都能拿到订单，我们只挑选那些最优秀的工长，而优质的供给永远都是稀缺的。土巴兔每天有几百万的流量，可以源源不断地输出订单，通过流量优势去制定规则，就可以将优质的工长沉淀下来。
EW：很多创业公司往往死于没有流量和规模，土巴兔的流量优势是怎么形成的？
WGB：我是技术出身，所以会非常重视数据和内容的沉淀。现在信息爆炸，但是优质的内容又是稀缺的。比如业主在百度上找一张效果图，这张图既不知道是谁设计的，也不知道最后能不能实现。在土巴兔，我们有整个小区的完整设计方案，甚至还有3D效果展示，这就是优质内容。
很多人把土巴兔的内容搬到自己的网站上去，有用吗？没有用。原创和抄袭的含金量是不一样的。优质内容到底是谁第一个发出来的，搜索引擎都是有记录的。土巴兔今天的流量优势，都是在2009年到2012年间积累起来的。
EW：那几年互联网装修的优质内容尤其稀缺，您其实算是抓住了窗口期。
WGB：没错。对于一家新型创业公司，你的战略就是活下去，并沉淀关键能力。2009年到2012年，我的战略就是要沉淀流量。总有人问这些年有没有遇到过什么困难，其实创业者很多时候只要是路走对了，遇到的困难无非就是缺哪个板补哪个板，均衡地向前走。只有你对自己的愿景没有规划，对自己的战略路径也没有深度的思考，才会造成起起伏伏。一家优秀的互联网公司应该是稳健、高速上升的。
EW：家装是个低频领域，用户黏性就不会很高，土巴兔打算如何将用户留在平台上？
WGB：其实这也是未来三年我们考虑要做的事情，从智能家居和消费金融两个方面更好地维系用户。前者能尽快帮助土巴兔从低频迈向高频，我们会与有实力的企业合作，自己也会做深度研发。消费金融服务可以减少用户装修过程中的资金困扰，甚至还会对土巴兔的合作伙伴开放，拓展至供应链金融服务。
EW：互联网公司与传统家居建材在资本和业务上的合作越来越多，土巴兔有这方面的打算吗？
WGB：今年土巴兔准备启动投资一些传统企业，寻找建材、辅材和家具等整个产业链上的优质品牌，或是进行深度战略合作，或是进行资本层面的合作。
EW：58同城投资了土巴兔，至今有没有战略上的合作？
WGB：土巴兔其实已经与58同城旗下的安居客进行了深度战略合作，具体地说，在安居客购房的用户，可以享受到土巴兔的装修优惠。同时土巴兔对每个户型数据和设计方案的掌握，又可以反哺安居客的户型图数据库。
EW：打车、外卖、旅游等O2O领域都出现了超高估值的明星公司，在您看来，家居建材装修领域也能出现这样的公司吗？土巴兔有没有成为一家超级巨头公司的目标？
WGB：我们不仅是有这样的目标，而且非常有信心。只不过我们看待这个问题的时候，深知不能浮躁，要耐得住寂寞，按照自己既定的计划，一步一步来。我们不能跟高频领域比，高频意味着可以通过烧钱去培养消费习惯，再加上相对标准化，好复制。装修这种重度垂直的尤其需要持久战，低频领域不能玩烧钱，那是烧不起来的。
EW：离这个目标大概还有几年？一家超级巨头需要具备哪些特征？
WGB：未来三年之内你就可以看到。我认为一家超级巨头，从估值的角度看，应该要有两三百亿美元。从社会影响力来看，要对整个产业的生态产生极大的影响力。现阶段土巴兔已经对这个产业有一定的影响力。在上游，土巴兔已经创造了多层次的优质供给。在下游，未来两三年土巴兔将对供应链从生产、流通到安装的整个闭环进行深度改造。
EW：您最近在看什么书？哪些段落给您留下了深刻印象？
WGB：我桌上一直放着一本《以奋斗者为本》，会有常读常新的感觉，任正非演讲的各种段落我会不断地看，他确实是一个值得敬佩的企业家。他提到干部应该要去下一线，不仅会谈宏观的，也应该能落实到微观。还有结果是不确定的，所以我们要把过程管理好，才能保证结果的确定性。
我们2008年、2009年加入的老员工没有一个离职的;被正式任命、工作超过一年的干部，不管是组长还是总监，离职的也是凤毛麟角。
我经常说土巴兔的员工其实可以收获四份待遇：第一份待遇，土巴兔的薪酬在业界肯定是非常有竞争力的;第二份待遇，在土巴兔是受尊重的，所有人之间非常平等，我们要求下级是可以跟上级不断进行观点、意见上的PK，非常重视个体价值的发挥。其他公司可能是老板说一句话，下面鸦雀无声。但是在土巴兔如果老板提出一个意见，下面没人反对，我们反而觉得不正常;第三份待遇就是成长，公司有丰富的培训体系，鼓励员工提升自己;第四份待遇，对于很多做出成绩的员工，我们就会奖励股权。你的企业在高速发展，就要懂得给员工分享。