蓄势待发的KERING集团

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更名后的kering集团无疑是LVMH集团在奢侈品领域的又一强劲对手，其奢侈品部门的销售额在近5年内逐年攀升， 2013年销售额64.70亿欧元，销售增长率4%，较2012年的26%下降了22个百分点。

尽管整体销售额与LVMH相差了4.5倍，但Kering集团无疑也找到了他的差异化竞争优势。我们发现，Kering集团旗下的奢侈品牌尽管数量很少，目前仅13个，但多为顶级、小众以及定制品牌，尽管GUCCI的销售额仍占据集团半壁江山（55%），但销售增长率严重下滑至-2%，曾一度耀眼的BV销售增长率也由2012年的38%下滑至8%，而旗下的其他经典奢侈品老牌如Saint Laurent，在过去的一年中却焕发生机，销售增长率18%，在集团内居榜首，而其他的高端小众定制品牌的销售增长率居第二，达16%，集团销售占比达21%。

2013年，拉动Kering集团奢侈品部发展的动力也发生了较大的变化，从其奢侈品部各品类销售增长率来看，珠宝销售表现最为抢眼，自从囊括了宝诗龙、宝曼兰朵、麒麟等高级珠宝品牌后，每年保持双位数的增长，尽管2013年销售额3.24亿欧元，在集团占比仅5%，销售增长率居然高达30%，位居榜首。但是，作为集团销售额最大的皮革制品（54%），2013年销售额34.94亿欧元，仅增长了2%，较2012年的26%严重下滑；成衣与鞋类2013年的销售增长率也非常低，均为4%，分别较2012年下降了40%与22%；最为惨淡的当属腕表，从2012年的58%的销售增长一路狂降至2013年的-17%，是Kering集团唯一负增长的品类。

在市场布局方面，Kering集团的奢侈品部一直无法与LVMH的规模效应相比，但非常注重全球市场渠道的开拓与布局，从2005年的全球426间直营店面数量一路扩展至2013年的1149间店面，9年增长了2.7倍，即使在2013年众多奢侈品牌关店潮的市场环境下，依然保持了全球20%的店面增长率。必须说，目前Kering集团的业绩增长有很大的一个原因是来源于店面的增加，这样的成长方式未必具有可持续性。

尽管，Kering集团目前获得了非常好的市场时机，然而当运营旗下品牌时，在渠道选择与市场推广方面其最大挑战就是如何“不走GUCCI路”，渠道的严重下沉，店面的不断扩展，特别是在奥特莱斯疯狂开店，加上假货的助力，直接让GUCCI沦为“街包”。

财富品质解读

我们不得不面对国际大品牌价值进一步降低的现状，不得不迎来一个奢侈品牌溢价空间的逐步下降乃至消失的趋势，未来的消费者会越来越追求“性价比”。 当消费者越来越成熟，也就意味着将会有越来越少的消费者会认为“最贵的就是最好的”。

随着物流和信息流的发达，消费者与生产制造商之间的距离会缩短，所以零售与品牌等所有在C2B之间的环节会越来越扁平化，此时，对整个品牌的经营与管理、营销包括渠道零售来说，在很多领域，其实打击是致命的。

虽然很多奢侈品牌的大佬们认为有些品牌的暂时下滑是阶段性调整，其实财富品质并不以为然，有些品牌可能会有一定调整期，但调整的后期也免不了没落的命运，而有些品牌很可能就一蹶不振了，这里面的品牌也许就包括Kering的明星品牌GUCCI。

品牌一般分为时尚类和奢侈品类两大类，很多品牌兼顾了时尚概念和奢侈概念，“时尚”在将来的社会里仍会有它的各种风潮的改变而导致长期的存在性，但“奢侈”在不久的将来将成为一个走样的词汇，它不再是目前品牌所表现出来的“高价的奢侈”，而是建立在个性体验基础上的“个性化的奢侈”，由品牌消费变成体验消费，越来越多的人不会再去支付所谓的品牌溢价。也就是说，奢侈品会逐步让位于时尚产品，因为时尚是大众化的，而奢侈品是少数人的。对于GUCCI，早已不奢侈。

财富品质观察

财富品质看好Kering集团旗下所拥有的高端小众定制品牌与设计师品牌，他们正拥有时代所赋予的新的市场机会：

-消费升级带来的消费多元化与个性化；

-商业模式变迁带来的品牌多极化，尤其是品牌逐步分层，走向超高端与大众化；-核心消费者快速逃离一线大牌所腾出的市场空间；

-市场竞争环境更加透明与充分，产品品质与服务品质成为品牌竞争的要素；

-品牌的利润空间大大降低，“性价比”将改变品牌发展的传统套路；

-经典老品牌将重新焕发生机。

营销不充分带来的市场缝隙与机会是短期的，长期的营销不充分会让高端、小众品牌进入“少数人知道，少数人拥有”的困境从而出现“快上快下”的尴尬局面。

面对已经在消费者心中有强烈印记、占据了最好的店面位置以及优秀媒体资源的奢侈品牌，高端小众品牌的突围重点在于：

-对于小众品牌来说，不是挖掘新客户，而是把一线奢侈品牌的客户变成自己的客户。

-要有粉丝意识，圈层营销是未来商业的机会，也是高端小众品牌的机会。

-改变传统销售模式，变传统零售为新型体验，打造体验+服务的新零售模式。