关于适应组织发展和人才培养的两点思考

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如今的人力资源行当,除了需要从事常规的人力资源具体事务外,已经面临一定的角色转型,要承担对企业组织架构调整、商业模式转型下对人才储备、布局和培养的任务。事实上,这是一种被动的转变。寻求主动地在更高的和更加广阔的管理视野上去检视人力资源开发和管理,以及对人性深入的解读、对企业变革从容应对,逐渐成为人力资源从业人员的基本合格要素。在一个组织架构稳定、人员波澜不惊的企业,事实上未必是人力资源从业人员的理想生存环境,因为当一切都很平静的时候,人力资源工作也会归于寂灭,这种寂灭是一种惰性、麻木和懈怠。

人力资源的几个模块,有无数前辈已经多次论剑华山,更留下了很多经典论断,笔者不敢班门弄斧,不过身处在组织变革的中间,从适应组织发展和人才培养的角度,有两点思考请各方大家指正。

一、HR们如何服务组织的发展和变革?

国内的管理学和组织行为学,对组织变革有各种的研究论断,不管是“资源分配说”还是“流程再造理论”等等,不外乎关系的都是人、事和资源,不少咨询管理公司深谙于此。因此在组织发展中架构调整、管理界面划定、管理策划标准修订、工作流程再造等等,很多方案都顶着很大的“帽子”,其实真正成功的并不多。何故呢?笔者认为一个所谓的组织变革如果没有实现人力资源价值的等量提升,人力资源职能的履行者没有实现角色转变,没有深入其中,并直接反作用于组织变革,“神马都是浮云”!那么,变革中的HR该做点什么?

当企业发生组织发展变革时,对于HR们来说,我们首先面临的就是解决人员变动的问题,根据新的组织架构和人员编制,重新配置各岗位人员,同时也要对过程中产生的优化或者调配人员做好安抚、安置和安顿,为其中的矛盾做好沟通化解。这看似是组织、协调、沟通的工作,但是深层次来说存在很大资源对立:缺乏有效授权却要执行战略布局;即便是有了一定的授权,却也要面临后续无休止的遗留问题解决。即便是我们坚决地去执行组织变革方案,事实上也无法满足工作的需要,至少无法得到管理层的期望。

要解决这些问题,就需要我们HR具有很多不共的特质:要有董事长的视野、总裁的果断、财务总监的缜密、创意总监的灵动等等。既要有高度但却也勤于接地气;既要有激情慷慨却也长于促膝交心;既要有气场却也悲天悯人;既有敏感的觉察力却也能百川合纳。这个阶段中的HR们要对所在行业发展有深刻理解,对组织变革有前瞻性准备,对团队的胜任力水平有充分了解,对人力资源分配有清晰思路。一切围绕着人性、人力资源管理与开发而展开,一切又究竟归于服务企业更好的实现发展与变革。

然而,罗马非一日建成,发展与变革是趋势却也无法被有效预测和准备,因此功夫还是要下在平时。当我们埋头处理各类报表时,当我们盯着EHR系统分析数据时,我们应该抬起头来关注身边的人和事:

我们所处的行业面临什么样的机遇和挑战?我们的企业在经历什么样的变化?我们新招聘的同事是否安好?我们是否有足够的有效的培训来支持老员工的成长?我们的胜任力模型和人才识别系统是否在有效地运转?我们的薪酬体系是否具足弹性,可否与企业规模、行业地位匹配?我们是否也在企业的发展中不断得到同步的提升?我们的伙伴们是不是都清楚自己未来的职业生涯规划?

这就是我们HR们的必修课。

二、组织发展下的人才培养该如何进行?

企业归根结底是人的集合,人力资源价值水平将直接制约企业发展的上限。我们一直致力于为企业找到合适的人才,不惜耗费大量的猎头费、招聘费,但是事实上,这些人入职后面临企业的发展变革,面临职业平台的转变,不少人很快出现排斥反应。老员工在面临组织发展,产生了很多不安全感,阶段性的面临职业发展瓶颈,工作激情和斗志在不断削减,企业整体的绩效面临下滑危机。怎么办?

首先,我们需要搞清楚在企业组织发展背景下,对“人力资源们”有什么要求?其实很简单,就是:更具综合的专业背景和行业技能;更具包容的职场心态和职业素质!

实现上述两个“更具”,事实上就是需要我们能够营造并完善更具公平、体现竞争差异、履行企业培养责任的“人力资源”增值机制。现在很多专门的咨询公司和培训机构开发了很多非常好的课程,包括各类领导力、影响力等等培训,也组织形式多样的拓展,来提升员工的团队协作意识和战斗力,具体内容笔者不再赘述,但对于培训方式做如下探讨。

有的人认为商业管理企业是劳动密集型企业,对此笔者一直持保留意见。所谓劳动密集型企业最简单的特征就是体力劳动多,脑力劳动少,专业技术含量低,活劳动消耗量大。反观商业管理企业在某种程度上确实有这方面的特征,不过招商营运、市场企划、工程物业,哪项不需要过硬的专业知识。企业的发展从原来依靠大量的“人防”(大量劳动力付出)到未来依靠“技防”(建立健全科学、规范的管理机制和商业模型)发展,人力资源充沛性依然是我们的首要任务。但是从人才培养的角度,这不是一个数量的问题,而是目标群体的培养需求变得更加复杂和多元。

培训该怎么搞?

以往我们的培训是“简单且粗暴”的,清一色的课堂培训,所有人都在规定的时间内,出现在了同一个地方,接受同样的课程体验,培训的课题都是基于同一个价值体系和群体共性,完全忽略了个体差异和需求的差异化。

这样显然是无法真正让员工得到提升,更不能推动组织的发展。如何兼顾个体差异,又能够传递趋同的价值体系,且让企业对庞杂的价值体系有所筛选,员工的短板在培训中能够得到全面的修复?

“7-2-1”是一个不错的选择!

“7-2-1”理论认为:企业人才的学习需求中只有10%需要通过集中面授完成,20%可以通过教练传帮带学到(或称为在岗实践培训),70%可以透过自主个体学习完成。不同的培训需求催生不同的培训方式。因此在组织发展变革阶段,我们的培训方式需要进行弹性和综合的组合:用在线学习完成知识技能传递,用教练辅导来精准指导具体业务与学习的实践,用面授课程完成软性技能和价值观养成。现在很多的知识管理系统(在线)已经逐渐成熟,课件不断增加并完善,员工自主学习的条件也逐渐具足;各分管部门也在组织不同专业的培训,培训工作渐入佳境。

不过有了资源,并不代表我们能否提升绩效,事实上未来我们需要进一步思考的是:

第一,知识管理系统是一个很大的资源,该如何运用?如何对员工进行有效的引导?这是作为一件“任意性”的工作平台还是作为“强制性工作规范”,有否标准?我们考核评估的标准又是什么?

第二,如何更好地界定和规范在岗实践培训?除了人力资源部牵头组织的培训外,所有员工的直线经理和上级分管部门都应该是培训的统筹责任人,如何发挥直线经理和一些资深员工经验分享和传承的作用,对于“传帮带”是否建立了系统的激励机制?

第三,如何更好地挖掘和分析共性需求?培训从来不是自上而下的,而是导向被培训人员的直接和主要的短板需求。因此,当我们组织一场培训,是否已经进行了有效需求分析、是否已经进行认真的选题?在培训结束后,培训效果评估体系是否及时启动,我们是否应该进行周期性复盘?

综上所述,组织发展需要“HR们”全面提升自己综合的人力资源从业素质,所有身处组织变革中的“人力资源们”要提升适应组织发展的自我培养能力,要适应发展,勤于思考,长于行动,与日增上!