2007:世界是丰富多彩的
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“在从旧金山飞往北京的飞机上，头等舱都被要进军网络的VO风云人物霸占了。”这是诞生在2007年的一句名言。其注脚是资本对互联网的热情，在这一年达到了顶点。除了对于互联网项目的激情，这一年，互联网产业涌现的人和事，也让人不得不感叹世界是如此丰富多彩，成功原来也可以这样。史玉柱、江南春，马云，黄光裕……这些名字所涵盖的的成功之道也许饱受争议，但是不得不承认的是，他们都在给互联网注入商业的血液，其力度、速度，强于任何一种说教和鼓动。
和所有过去的年景一样，这一年里有企业走向成功攀向辉煌，有商人名利双收踌躇满志，也有无数失败与沮丧交缠的阴云笼罩在商界的天空。悲与喜永远不会那么固定，在瑞士洛桑管理学院公布的《世界竞争力年鉴(2007)》中，中国的国际竞争力排名从2006年的第18位上升至15位，而这时中国宏观经济在快马加鞭的同时正无可奈何地朝着偏快过热的方向倾斜，而强制和非强制的措施也以超出预期更快的速度出台。金融大环境的能量或多或少地对专业技术领域发生着促变，环顾整个泛IT领域，无论是电信、IT、还是互联网，都经历着各自既定规律操纵下的种种变迁。
世界是丰富多彩的
互联网第二春迹象明显，从社区交友到视频、从电子商务到搜索，似乎正迎来继上一波网络泡沫后的再度繁荣：期望已久的3G在2007年的最后当口终于不必遮遮掩掩，光明正大地开始规模化商用；投资黑洞终于可以在疲劳的设备商眼中闪耀诱惑的金光；软件外包持续走热，已经远远超越了早些年呼声最大的自主知识产权软件的发展，不得不说商业追逐的本质永远是现实的利益而非人力所能为的口号；芯片继续以十八个月产能翻一倍而价格不变的摩尔定律运行；跨国公司的核心技术带动的联动产业效应在中国大市场有着最佳舞台，从配件到PC、从晶体管到大规模集成电路，IT业持续以惊人的速度向前飞进；阿里巴巴上市则把这种繁荣推向了一个标志性的高峰；VC们也使用了更为审慎的眼光来看待富于吸引力的独特商业模式。
在这一年里，中国商界闪耀着几个熟悉的名字，他们或以出人意料的个人行为或以异常突出的商业行动，在履行着企业职责的同时也向世人展示着自己的行事准则和个性色彩。这一年的关键词还包括并远远不止以下这些：网游集体上市、分众扩张、阿里巴巴上市、国美并购突围……
网游界在这一年格外引人瞩目。继盛大、九城之后，又一波上市高潮发生在网络游戏领域。先是在软件领域拼搏了19年的金山，以网络游戏之名成功上市，但其创业者雷军的功成身退也不由得让人黯然伤神；7月27日，完美时空登陆美国纳斯达克，这是一家号称致力于振兴民族网游事业的企业；随后，巨人史玉柱的再度归来吸引了人们的视线，这次他带来的不是保健品，而是一家叫巨人网络的企业和一款《征途》游戏，11月1日，美国纽约证券交易所为它敲响了上市的钟声；其次还有网龙在香港创业板的挂牌上市，以及久游网等一批后起之秀也正在摩拳擦掌中……以至于时任盛大总裁的唐骏作出这样的预测： “在可预见的几年内，至少还有5家以上的网游企业将进行IPO。”
一方面是网络游戏企业以火箭般的速度冲向资本市场，另一方面则是频繁发生的资本并购与融合。5月16日，香港财华社集团宣布，收购网络游戏公司杭州天畅网络科技，代价为1.5亿元人民币；5月21日，九城宣布来自“美国艺电”的股权投资，投资金额约为1.67亿美元；7月，盛大网络收购成都锦天科技发展有限公司；8月15日，分众传媒CEO江南春洽购上海江畔传媒广告公司――该公司绝大部分客户都在网游领域……
江南春一手创办的分众传媒，正是接连不断的并购行为使其成为媒体关注的焦点。最能让人们记住的一次并购发生在2007年3月，分众斥资2.25亿至3亿美元收购中国最大的互联网广告及互动营销服务提供商好耶。在这次并购中，分众显示了其一流的并购整合能力。经过一系列整合之后的分众目前已成为中国最大的数字化媒体集团，最新市值达到70亿美元。
如果说网游企业的上市让人们看到了中国互联网游戏的希望，阿里巴巴的华丽上市则让所有的中国电子商务为之一振。11月6日，阿里巴巴在香港挂牌上市。这次IPO华丽就华丽在这么几项可以载入港股上市史册的纪录：香港联交所上市融资额的最高纪录、香港历史上IPO认购冻结资金额的最高纪录、香港历史上首目上市飙升幅度的最高记录。
胜利女神不仅仅青睐马云一个人，在家电零售行业，又一巨头承蒙其荫蔽――2007年，在经历了扑朔迷离的商战游戏之后，国美完成了对大中电器的收购，加上之前对上海永乐、广州东泽、深圳易好家等区域龙头的并购，国美电器巩固了其在国内家电零售连锁市场的绝对龙头地位。国美的国内市场份额占有率达到16％，部分一线城市的市场份额更高达50％，从而把苏宁电器甩在了背后。
挥之不去的并购硝烟就这样一直弥漫在2007年的上空，让人记忆深刻的还有：G00gle以相当于两个YouTube的价格并购DoubleClick；华为联合贝恩资本以22亿美元收购3C om的全部股份，这是华为历史上一次重要的战略投资，但年底的一次裁员风波为其添加了一丝阴影；宏基并购Gateway，7.1亿美元的交易不仅改变了全球P C精英们的排序，也让人们不由的联想到惠普并购康柏、联想并购IBMPC，从而做出判断：PC业寡头时代已然来临；之外还有中国移动以2.84亿美元收购巴基斯坦移动运营商巴科泰尔88.86％的股权，这意味着从2004年即开始将“走出去”战略提上日程的中国移动，终于迈出了国际化的第一步。和旧时那些厮杀呐喊相比，这些表面理性的商业规则下，掩盖的也是没有硝烟弥漫的战争。而商战的结局也很难在短期内看出输赢，被收购者未必是失败的一方，而今朝得意者也未必会在明日因为这桩并购而获益。
马云和他的阿里巴巴
马云是2007年中国互联网最耀眼的明星。
马云有两次成为公众关注的焦点。一次是2005年阿里巴巴(.cn)对雅虎蛇吞象式的收购，那段时间对马云的报道铺天盖地，马云说“满大街都是自己的脸，自己都看烦了”；然后就是这年里阿里巴巴的上市，再次把马云推到明星的位置。
与阿里巴巴上市神话同样受到关注的，是上市之后马云的身家，绝大多数人都会认为马云将因此成为新一代中国巨富。但出人意料的是，马云所持的股票只值22.7亿元，马云个人的持股数被包含在团队持有的12.79％的上市股票中。这和盛大(.cn)上市之后陈天桥个人持股75％、百度(.cn)上市之后李彦宏个人持股25％形成了鲜明对比。而另一方面，马云争取的“全民持股”计划，让阿里巴巴的员工中诞生了数 百名百万富翁。
这一切来源于马云独特的财富观。他认为，“真的想赚钱的人要把钱看轻，如果你脑子里只有钱，你是很累的，钱应该是一个副产品，你事业成功的话一定会有钱的。”直到上市之前的一次采访中，马云依然表示不知道自己在阿里巴巴所持股份的确切数字是多少，只说大概在10％左右。他说，“我在这家公司的建设过程中，不让任何一个人或者任何一个机构来控制这个公司。”
2007年9月15日的网商大会上，马云语出惊人：“未来我们将投资100亿打造电子商务生态链!”显然，一个半月后B2B上市的意义也落在了“100亿”和“电子商务生态链”这两个关键词上。B2B上市决不是单个子公司的事情，而是马云整个电子商务生态链战略的一个步骤，上市带来的一系列资本运作将会用于完善和拓展这个链条。信息流、资金流和物流是电子商务生态链最重要的三个环节。阿里巴巴、淘宝(.cn)和支付宝分别解决了前两个，物流成为缺失的一环。淘宝网总裁陆兆禧透露，“下一步我们需要专门的团队去解决这个问题。”
除了需要完成信息流、资金流和物流这三大流的汇集，马云说，我们下一步的整体发展战略是从“Meet at Alibaba”走向“Work at AHbaba”。而这一转变的标志就是2007年1月8日阿里软件(.cn)的成立，把企业的营销等外部需求引向企业内部管理的需求。阿里软件总裁王涛希望，阿里软件在3年之内发展200万付费用户，成为全球最大的在线软件运营服务商。
2007年8月，在马云最初创业的湖畔花园的一-幢二层小楼里，阿里巴巴集团孵化了一个最新项目――阿里妈妈(.cn)，它进入的是目前百度(.cn)和谷歌厮战正酣的领域――中小企业的广告市场。这是在“Workat Alibaba”战略中落下的最新一枚棋子――中小企业在淘宝、阿里巴巴上做生意，用阿里软件进行企业管理，而当企业需要更大的推广的时候，到阿里妈妈上来。阿里妈妈采用的是类似“淘宝”那样的C2C式的广告交易方式，“我们的目标是建立一个广告市场。中小网站的流量占整个互联网七八成，但他们的广告价值只占中国互联网广告的20％，这中间的落差非常大，我们希望把这些流量聚合在我们的平台，通过一定的分类、质量评级等手段，满足不同广告主的需要。”
但阿里巴巴的野心并没有止于“Work at Alibaba”，马云说阿里巴巴未来的目标是“Live at Alibaba”。他宣称这是三年之后要考虑的问题，但其实在一年前已经开始悄悄布局，2006年10月，马云以3500万元战略投资了由阿里巴巴旧部李治国创办的本地生活消费网站口碑网。
与“Meet at Alibaba”――“Work at AHbaba”――“Live at Alibaba”的发展链条并行的，还有阿里巴巴的国际化努力。在2007年9月的网商大会上，阿里巴巴CEO卫哲公布了阿里巴巴由中国香港到中国台湾进而日本的国际化路线图。与孙正义在2008年共同成立一家日本合资公司的传闻已成定局。阿里巴巴甚至还派出第一个调研组赴印度进行市场调研，即将启动印度战略。
巨人闯进来
“网游是我了解的所有行业中最保守的行业，韩国人制定的游戏规则并不是法律，并不是不可违背的，《征途》正是无视了这些规则，只有打破了这些僵化的规则，才会成功。”在2007年上海举行的第五届ChinaToy上，史玉柱如此对媒体解释征途的成功。
史玉柱所指的这些“规则”，包括了网游中限制对低级玩家的残忍杀戮、惩罚随意抢劫、鼓励善良和平等，这本属于网游行业“行规”的不成文规定。以出售攻击性道具为盈利手段，使得低等级玩家可以通过购买先进装备对杀戮者进行疯狂反击，而整个系统又处于不断升级中，玩家们往往会发现自己进入了一个循环往复的金钱游戏中，这里只有一个终极控制系统，操纵着无底投入的黑洞。正是这种颠覆规范的行为，使得史玉柱成为了2007年度最受争议的人物之一。
史玉柱的巨人网络()公司凭借这款“出色”的游戏产品在2007年11月1日登陆纳斯达克，其身价迅速达到约240亿元人民币，加上史玉柱所持的华夏银行与民生银行股票，其个人财富账面值一度超过400亿元人民币。从2004年成立征途网络，到2006年7月注册巨人网络科技有限公司，9月将征途更名为巨人网络，再到11月的上市，史玉柱以三年的时间完美地实现了他的“巨人”情结。
2007年是网游企业的上市年。完美时空、金山(www，kingsoft，coin，cn)、网龙以及巨人，半年时间内4家网游企业先后登陆资本市场。而巨人网络更是以超过10亿美元的总融资额度成为在美上市发行规模最大的中国民营企业，其上市当天50亿美元的市值也使其超过盛大(.cn)成为中国市值最高的网游企业。
回首历史，2004年11月，史玉柱成立征途网络公司，开始研发网络游戏《征途》。2005年1 1月，《征途》正式推出。2006年，《征途》的销售额即达到6.26亿元。2007年1月至6月，巨人网络营收总额为6.87亿元人民币，相比2006年上半年同期巨幅增长了734.17％。同期净利润为5.12亿元人民币，净利润率达到74.5％，超过盛大和网易，成为国内最赚钱的网游公司。2007年巨人网络的月销售收入已经突破1.6亿元，月利润直逼亿元大关。而截止到2007年第二季度，《征途》同时最高在线人数已突破107万人，成为国内同类网游产品的第一，也是全球第三款同时在线人数超过100万的中文网络游戏。巨人的成功上市，更是在很大程度上回应了公众对史玉柱和巨人的质疑与怀疑。
很多人认为，《征途》的成功得益于史玉柱脑白金式的营销方式。进入网游不到一年时间，史玉柱就发现，网游行业几乎是他所经历的最保守的一个行业，到处都是江湖规矩，从产品形态到运作方式，几年来都绝少有新意。史玉柱是一个从来不愿遵从规矩的人。在开发《征途》时，他让开发团队打破了以往所有游戏中枯燥的打怪升级环节，增加了许多升级的方式。而在2005年刚进入网络游戏之时，他就宣布《征途》永远免费，又几乎和陈天桥同步开始向玩家发“工资”。
在销售体系方面，史玉柱也格外重视网络游戏的地面推广，着重在网吧等环节上下功夫。在2006年多哈亚运会期间，史玉柱将征途网络的形象广告搬到了电视上，继续自己广告营销的路线。2007年1月，征途网络向成都玩家提出新口号：如果游戏玩家发现《征途》玩法不是最丰富，如果《征途》操作不是最简便，如果《征途》单区同时在线不足 万人，抑或有其他游戏比《征途》更好玩，请玩家删号，征途赔钱。这与几年前史玉柱叫卖脑白金时“如果脑白金无效，就请告诉身边一百个人”的口号如出一辙。
在史玉柱看来，网游企业具有清晰的赢利模式和高额的利润――几乎所有企业的毛利率都在90％以上。一款投资仅4000万元人民币的《征途》，让巨人站到了网络游戏的顶峰。这样的高利润背后同样隐藏着高风险。而这也几乎是国内所有网络企业的问题，一款游戏支撑一个企业，让这个行业多了些风险和变数。《征途》之后，巨人网络在2007年9月底启动了其第二款现代战争题材网络游戏《巨人》的“双版”内测。而其购买的《万王之王3》也将于2008年面市。有人评论说，这是一个把中国人性格吃透的企业家。所以，从脑白金到征途网游，史玉柱总能以一种极端的方式攀至市场销售的巅峰。
“躲无可躲”的分众
纵观分众()2007年所展开的一系列的收购动作，不免让人眼花缭乱：2006年初以3.25亿美元股票加现金的方式收购聚众，解决了这个在楼宇电视广告市场的最主要竞争对手；2006年8月，以数百万美元收购影院广告公司ACL70％股份，完成了它在全国影院网络中的布局；2007年3月，收购好耶广告网络()全部股份，这意味着分众传媒正式进入新兴的网络广告市场。2007年12月，同卖场数字广告网络运营商玺诚传媒达成协议，收购后者的全部股份，进一步扩展其数字广告网络在中国大型连锁超市的覆盖范围。还有国内市场研究机构艾瑞咨询――艾瑞对分众的意义，显然关键在于目标受众的信息。
这所有的线路，不论是大是小，是直接还是曲折，所指向的目标却是一致的：打造中国最大的 “生活圈媒体群”，覆盖人们家庭以外的各个时空。从商务楼宇到卖场终端，从公寓电梯到互联网，如果你能想象到生活领域中的某个空白，也许这就是分众以后要涉足的领域。
通过收购所带来的利好消息一直不断。分众2007年第三季度财报显示，其第三季度总营收为1.514亿美元，同比增长149.6％；净利润为4660万美元，同比增长72.6％；数字户外广告营收为9470万美元，比上一季度增长23.3％。同时有来自资本市场的认可：美国东部时间12月24日，分众传媒正式进人纳斯达克100指数，与微软、谷歌()、英特尔()、甲骨文等世界科技巨头公司并驾齐驱。这也是第一个被计入纳斯达克100指数的中国广告传媒股。
那么，分众覆盖率究竟有多大?可以举一个形象的例子：在北京、上海、广州等一级城市，如果你一天在写字楼、公寓、社区电梯、公交车站等地方，总共看到10个广告，那么，有9个可能是分众所的。因为分众在这些地方的覆盖率已经达到了90％。这个“可怕”的现象正是分众所预期的：用一种高明而又不让人反感的方式，让广告占据你现实生活圈子中所有的空白点，让你躲无可躲。纵观国际上知名的媒体集团，无一不是靠规模性取胜。比如默多克所领导下的新闻集团，通过转战全球，将其眼中有价值的对象纳入囊中，如今已经成为世界上最有影响力、覆盖最广泛的媒体巨头。相比新闻集团，分众依然有许多尚需补充的空白。
国美帝国
在大张旗鼓地多元化经营表象下，黄光裕的帝国轮廓在一场又一场的资本游戏中逐渐明朗。
2007年的减持国美股票、意欲拯救中关村于债务危机，已经被视作这个家电零售业大鳄的一次资本冒险。深感盛名之累的黄光裕也许会对此很无奈，但在外界眼里，这个排名多了一层深意：黄光裕已经从“资本运作高手”向“投资家”蜕变。
在中关村事件冷却的同时，鹏润集团积极竞争上海长风地块成为了市场猜测黄光裕动机的又一依据。黄光裕曾经在一次公开场合表态，零售业是天天都有流水，天天都有利润，而房地产是一次性投入，一次性获利。这无疑暗示着，通过零售业获得的现金流对其谋划的房地产业务是重大支持。而在他大肆扩张房地产业务的今天，如果真按国美电器总裁陈晓所说，黄的套现是准备将地产项目上市，那么不难预期的是，地产在大国美网络中已经从幕后准备走到台前。
但在这之前，它仍然需要巩固自己的家电霸主地位。2007年是国美电器成立2。周年。在这20年的时间里，国美电器由北京珠市口一家面积不足100平方米的电器店，转变成了一个占有国内家电分销市场35％份额的零售帝国。
在这个有纪念意义的二十周年年底，黄光裕以36.5亿元的现金，大手笔收购了曾经的对手――大中电器。
吞并大中之后，它的对手就主要剩下了苏宁电器。根据陈晓的回答，并购之后展开的整合步骤，将会围绕着“稳、快”两个字进行。国美将按照国美的管理能力和标准来整合大中，把大中的系统管理能力、盈利能力提高到国美的平均水平上。从长远来看，国美显然并不满足于在华北市场上的巨头地位。国美有一个未来的明确目标是在2015年，成为一个世界范围内最优秀的、规模第一的家电零售企业。在这场扑朔迷离的资本游戏中，国美赢了，但从长远来看，博弈才刚刚开始。国美能否成为最终的赢家?这个答案也许会很快揭晓，也许还需要漫长的等待。
苏宁总裁孙为民对媒体表示，放弃并购大中之后，他的心情是“如释重负”。但单单从这官方性的发言中，很难揣测出苏宁管理层此时的复杂心情。毕竟，“为他人做嫁衣”，即使这嫁衣未做成，自己也看不上眼，但情敌穿上嫁衣时那份光彩照人，多少也有点刺眼。虽然不承认有任何危机，但是苏宁却将自己的开店计划大大提速，今明两年就要在京新开40多家店。
从大环境来说，目前中国家电零售业经历了类似于春秋时期的“诸侯混战”局面，已经向“战国七雄”局面转变，在经过长期激烈的竞争之后，一些颇具规模的零售企业已经出现，同时，百思买(.cn)这样的国际品牌企业也开始入侵。专家预测，在未来5年内，大型专业家电连锁在家电销售渠道中的比重将上升到56％。类似于国美与苏宁这样的寡头，势必将进一步加速对众多零散力量的整合清洗，家电零售行业将重新洗牌。
金山重生
2007年10月9日，金山软件长达8年的上市长跑，终于在香港撞线。当日，金山在香港联交所挂牌上市，开盘价3.9港元，午盘涨幅即超过50％，最终以5.00港元收盘，高出招股价3.60元港币38.9％。投资者的关注和热捧，终于让雷军松了一口气。金山的上市，造就了董事长求伯君和当时的CEO雷军这两位身家达数10亿港元的富豪和100位身家超过100万元的金山员工。而对于金山来说，上市更重要的意义在于这个市场终于接纳和认可了金山，曾经备受置疑的金山依然能够“骄傲地活 着”。
有评论提及，“金山的艰难上市路程或许证明了通用软件产业在中国的发展现状，在微软与盗版的夹缝中生存面临着多大的困难。”
2007年的秋天是金山的好季节。IPO之路终修成正果，而三大业务线也纷纷取得突破：8月，金山毒霸通过了国际权威评测VB100％的测试，成为首款通过VBl00％认证的国产反病毒软件；同一时期，WPS Office 2007；9月，金山耗时3年之久研发的网络游戏《春秋Q传》正式公测。19年，三条业务主线，金山始终不急不缓，不温不火。
毒霸在雷军看来一直都是金山的核心业务，但是外界有太多误解，让他无从解释。“从2005年开始，毒霸面临的是一种从线下到线上的转型。”传统的商营销模式让毒霸的利润被压缩到了极点。2004年，雷军差不多每天从晚上8点到凌晨4点，在网上搜集各种有关互联网的资料，三个月之后，雷军做出决定，在2005年宣布金山毒霸免费，采用点卡充值的方式来出售其杀毒软件，用户可通过包括网银支付、点卡支付等多种方式来付费使用杀毒软件。“从免费到现在，我们订阅客户数量非常之大。网上的业绩远远超过了线下销售。”
相对于WPS和毒霸，网游无疑具有更大的产业空间和市场机会，这也让今天的网游背负着金山最大的期望。进军网游曾经一度让金山陷入跟风的质疑中，雷军有些无奈，“金山1995年就开始研发游戏，是整个行业里第一家做游戏的公司。”2000年6月，金山开始涉足网络游戏，也是国内最早一批做网络游戏的。一切都亲历亲为研发，起步自然比别人晚。所以在2003年金山网游产品面市时候，给大家的印象只能是，金山又迟到了。“这是因为金山总是选择了一个最难的坡去爬。但研发是我们的核心，是我们最擅长的事情，所以即使最难的坡，也注定是我们要走的路。”雷军当时对《互联网周刊》说。
但是随后选择激流勇退的雷军，让外界对金山有了众说纷纭的猜测。金山在香港成功上市，从某种意义上说，雷军完成了他对金山软件的历史使命，金山的每一个人都会感激他，包括公司董事长求伯君。
雷军在位期间，从WPS、金山词霸、金山快译到金山毒霸，金山软件(.cn)诞生了一大批在中国市场家喻户晓的通用软件。不过，这些软件尽管捧回了无数奖牌、奖章，但却没有给金山软件带来滚滚财源。原因很简单，中国缺少通用软件快速成长的土壤。盗版现象严重，让很多国产通用软件的日子都步履维艰。所以在2004年，金山软件依靠自主开发的游戏杀人了网游产业。当年，金山网络游戏的收入就取得了与通用软件平分秋色的地位，而从2004年到2007年三年间，金山软件甚至取得了高达68％的复合增长率。如今，金山三分之二的收入来自于网络游戏，金山毒霸的线上销售比例也超过了传统渠道。
这表明金山软件的DNA已经产生了悄然改变。从一家不温不火的通用软件厂商，金山软件已经向一家充满活力的互联网公司演变。
TOM私有化
2007年3月5日，香港联交所表示，TOM集团拟对旗下TOM在线提出私有化。根据香港联交所网站的资料，TOM集团当时持有TOM在线65.73％股份。
上市公司私有化，是资本市场一类特殊的并购操作，与其他并购操作的最大区别，就是它的目标是将被收购上市公司下市，由公众公司变为私人公司。按照去年3月的声明，TOM集团计划每股1.52港元将TOM在线私有化，较停牌前1.14港元的股价，溢价33％，较04年3月TOM在线分拆上市时招股价每股1.5港元，溢价约1.3％。每股美国预存托股份则代表80股“计划注销股份”，但持有TOM在线9.9％股份的周凯旋不参加此次售股计划。
转至同年9月，在香港和美国两地上市的TOM在线(2383，HK Nasdaq：TOMO)按照私有化计划，于9月3日9：30从香港创业板退市，并于美国时间9月6日从纳斯达克退市，成为首家实施退市计划的中国互联网公司。整个私有化涉及资金15.7亿港元，私有化计划生效后，TOM集团将持有TOM在线已发行股份的90.002％。
TOM集团在解释私有化原因时表示，TOM在线的核心电信增值业务受运营商政策影响较大，业务下滑明显。私有化后，TOM在线在作长期投资决定时，无需因独立上市地位而承受短期压力。
这应该给同类性质的国内中小互联网公司一定启示。上市的成本和财务审计压力并不适合每一个寄望于获得更多资金的公司，比如艺龙、金融界(.cn)、华友世纪(.cn)和掌上灵通这些公司受行业影响或自身经营所致，在过去数个财季中已经开始停止增长，而且利润大都降至100万美元以下，一年的净利润甚至只能刚刚抵消上市公司的管理费用；从业务层面看，这些公司大都在核心业务上陷于困境，亟需注入或依附于新的资产，以产生新的价值。TOM在线的高卖低买，无疑是给类似处境的公司开了退市先河。华为争议
尽管收购3Com一事并未成功，但华为的形象已经由此改变。也许无须去猜测华为此举是想要弥补自己的哪条产品线，也不必真的对华为发言人所表示的“提升端到端的解决方案竞争力”而按图索骥。一个大胆的预测是，这次参股3Com，不过是华为的又一次资本运作。商人的行为本质是低买高卖从中获利，而今天的华为，已经逐渐脱离开以往那种古板的研发者形象，有了更多的商人投机色彩。
华为近年来在海外市场频频出击，在国内则早巳成功地攻陷了最大的固网运营商市场。丰富的市场经验在某些时候积累渐变为资本冲动是完全合乎情理的，这种说辞也许比华为一开始就对3Com虎视眈眈并潜伏良久发动攻击的说法更能让人接受。
这是在资本层面表现的华为色彩。它和以往华为着力塑造的实干家形象有所差距。2007年对华为而言另一种不平静，来自它的人才队伍，这也是以往华为形象的另一个塑造途径：半军事化管理的企业大学。可这一次，只是由于员工自杀事件等负面新闻，显得过于悲壮。
不仅如此。2007年年底，一部新《劳动合同法》的出台，让他们又多了一些新鲜的话题。这部法规也在企业的人力资源部“一石激起千层浪”。华为无疑处在这层浪的尖峰。
在新法面前，很多企业开始重新调整自己的人力资源管理政策。华为所采取的做法是：要求所有工作满八年的员工在2008年元旦之前，先后办理主动辞职手续，再竞争上岗，与公司签订1～3年的劳动合同，对于那些主动辞职的老员工给予相应的补偿。与此同时，华为将有选择性地与“自愿辞职”员工重新签订劳动合同，薪酬略有上升。华为的这个做法，顿时激起舆论的激烈讨论。基本上出现两种声音：一种声音认为华为此举不仅保护了企业平等的竞争机制和新鲜的生命力，同时也安抚了那些为企业做出贡献的老员工；另一种说法则认为，华为此举是对新法的公然挑衅。
要了解华为此举的真实意图，我们必须注意一个细节：“自愿辞职”员工都握有华为股份。因此，有专家解读：华为此举，目的是把过度分散的股权结构集中起来，不断向“核心”靠拢。
任正非曾经这样评论华为之前的一次集体离职，“任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。”
因此，这不仅仅是一场简单的劳资关系事件，它所折射出来的，是一个企业在不断发展、迅速膨胀的过程中，所采取的人力资源战略以及企业文化上的战略管理，在对自身所进行的清理中，保持活力和凝聚力，引发创造力，轻装上阵。企业关心的是效率，公众关心的是公平，公平与效率是否能有效调和，这恐怕正是华为集体辞职事件变成热点话题的原因所在。