中国企业跨国并购的文化冲突与整合研究

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当前，经济全球化和新一轮科技革命与产业革命浪潮汹涌澎湃，在新的一轮并购浪潮席卷全球时，跨国并购活动规模和影响越来越大，当然也无可避免的遇到许多阻力，尤其以文化差异和冲突给并购整合带来的阻力更为明显和复杂。

跨国并购文化冲突文化整合

从并购历史数据来看，多数跨国并购很难达到预期目的，跨国并购中存在着极大的失败风险，这已为人们所了解。根据美国麦肯锡及其他一些研究机构的成果表明，文化差异所带来的文化冲突及文化整合成为影响跨国并购成败的关键因素之一。在跨国并购中，企业的国际化过程，事实上就是进行跨文化交流和沟通的过程。不同的文化相遇时，必然产生碰撞和冲突，从而导致跨文化经营的失败。因此跨国并购并不是资金和技术的简单联合，而是从资产到企业文化的整合；跨国并购的成功与否在很大程度上取决于在有形资产的优势互补过程中，对企业文化差异和冲突的处理。

一、企业跨国并购文化整合的相关概念

（一）跨国并购含义

跨国并购是指跨国兼并和跨国收购的总称，是指一国企业为了达到某种目标，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业的所有资产或足以行使运营活动的股份购买下来，从而取得对该企业的经营控制权。跨国并购是国内企业并购的延伸，是企业间跨越国界的并购活动。

（二）企业跨国并购文化整合的重要性

跨国并购使各个大型企业能利用各种有利条件和优势绕开海外市场各种壁垒，以较低的价格进入和拓展海外市场，并且很快获得规模经济效应。尽管如此，但据调查，在所发生的并购活动中有大部分的并购活动至少在财务上看是失败的。造成这种情况的原因有多方面，缺乏对不同企业文化进行有效的整合是一个极其重要的原因。从事经营根本目的是为了在合理的成本的基础上，取得利润极大化，如果片面以自身文化体系为参照，与当地文化发生冲突，势必增加管理成本，影响经营绩效，甚至毫无立足可能。另一方面，每一种文化几乎都是经过几百年甚至数千年的发展，继承而延续至今的，因此，企业不可能像更换生产设备，提高产品档次一样，变革异国文化，至多会给其表层造成一些冲击，而很难动摇积淀于其中的文化底蕴。如十九世纪，殖民主义国家凭借坚船利炮敲开中国大门后，把刀叉餐具输入中国，妄想取代中国的“筷子文化”，结果这些餐具只能供展览，而没有市场。

此外，文化整合与企业并购中其他方面的整合也有着密切的关系，对其他方面的整合具有重要的影响。在进行企业的发展战略、人力资源管理、财务制度、组织结构等整合时，必须首先分析文化背景的差异，只有对企业员工的文化背景有了清晰的了解，各种整合才有针对性，更有效率。可以说，文化整合是企业并购中其他整合的基础。

二、跨国并购的文化冲突分析

（一）跨国并购中文化冲突产生的原因及表现形式

1.跨文化冲突的成因

任何一个成功的企业必然拥有一种优秀的企业文化。但当企业进行跨国并购时，由于企业文化间的差异和冲突引起的文化融合是不可避免的。所谓文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互独立、相互排斥的过程。

作为“一种多文化的机构”，跨国并购企业容纳着不同文化体系间的文化域，存在着大量的文化差异，每个层次的文化差异都可能成为并购中文化冲突的来源。归结起来，冲突产生的原因有以下几个方面：

（1）外部环境不同。文化的异质性不仅体现在企业文化的差异上，而且体现在企业生存发展的国别、民族、产业及地域的文化特征。

（2）沟通是人际或群体之间交流信息的过程。不同的文化模式有不同的沟通方式，如果沟通双方来自不同的文化便会存在沟通障碍。

（3）管理风格不同。不同的企业在发展过程中会形成不同的管理方式，并购后不同的管理方式很可能就会发生冲突。

（4）法律和政策意识。一个国家的法律在一定程度上是该国的人们所普遍持有的某些基本文化价值观念的反映。来自不同法律和政策意识下的管理者在处理同一问题时很可能采取不同甚至是相反的对策，以致造成管理决策上的冲突。

（5）民族个性差异。不同的民族文化抚育了不同的民族心理和精神气质。人们往往习惯于根据自身文化的个性和价值观念去解释或判断其他一切群体的行为，因而产生了对异文化的偏见，导致文化冲突。

（6）人本因素的差异。并购中的文化冲突与人本差异是分不开的，对于一个企业而言，信奉什么样的人力资源管理理念，制定什么样的管理制度，都将对企业员工产生重大影响，当并购双方在人力资源管理方面存在很大差异时，文化冲突将不可避免。

（二）文化冲突对中国企业海外并购的影响

1.跨国并购中最常见最公开化的文化冲突就是显性文化冲突，也就是我们通常所说的表达方式所含的意义不同引起的冲突。这些表达方式通过语言、神态、手势、表情、举止等表现出来。大凡进行海外并购，势必会遇到语言交流问题，此外，来自不同文化背景的人，相同的文化符号所象征的意义很有可能是不同的。

2.经营理念和经营管理方式上的冲突。我国企业在进行海外并购时，由于所在民族、国家、行业、企业规模和发展历史与地域差异，导致在经营目标、对待风险态度、短期利益与长期发展、权力分配方式、发展战略、决策模式以及管理风格等都表现出较大差异。2005年6月明基宣布收购西门子手机业务，2006年9月明基董事会通过决议不再继续投资其德国手机子公司，三个季度以来德国子公司明基移动亏损高达8.4亿欧元，股价下降50%，手机市场占有率从4.8%下降到3.2%，双方经营理念与经营方式的差异是并购失败的原因之一，西门子手机子主要采取自有品牌研发策略，而明基手机部一直以来都是以代工养品牌的经营策略，明基试图通过收购大品牌来快速提升自身品牌，但西门子作为市场的缓慢跟从者，无法满足消费者对新品的需求，并购后也未能及时推出适应市场需求的双品牌新品，同时跨国整合所带来的影响，使其品牌市场份额迅速下降。

3.价值观方面的冲突。我国绝大多数海外并购企业在处理风险问题上或表现得过为谨慎，导致在并购整合裹足不前，或表现得麻痹大意，忽视风险的颠覆性。对于企业员工来说，价值观念冲突主要表现为对待工作的态度。

4.我国跨国并购企业文化冲突在劳动人事方面也表现极为突出。并购后人事整合在所难免，但是由于经营思想和价值观的差异而导致了劳动人事方面冲突屡屡出现，薪酬往往都是并购整合的焦点及不合谐声音的根源。收购完成后，由于各个公司的薪资标准不一样，并购后双方员工的薪酬该如何进行调整，这是摆在我国跨国并购企业面前的一个棘手的问题。此外，在用人方面也存在一定的差异。

5.制度方面的冲突。这是我国跨文化企业中经常出现的一个问题：具有不同文化背景的人们，在一个共同的环境中工作，规范各方行为的共同标准应当是什么？由于双方行事标准和依据不同，冲突在所难免。

三、中国企业跨国并购的文化整合策略

相对于国内并购和其他发达国家跨国企业的并购，中国企业准备实施海外并购更需要掌握跨文化整合的方法和技巧，才有可能取得最终的成功，结合中国企业的现实情况与海外文化的差异，中国企业跨国并购文化整合中可采取以下策略：

（一）在并购前期了解拟收购目标潜在的文化差异和冲突

通过前期对目标企业的了解以及对企业文化整合难度的审计，中国企业一方面可以找到企业之间主要的文化差异，另一方面能够发现对协同效应的实现影响最大的关键因素，让中国企业更有准备地应对可能发生的文化差异与冲突。如在并购的前期准备过程中，应让并购后整合实施团队参与到准备过程中，以加强并购后整合工作的计划性，及早发现问题，尤其是对文化整合难度的调查应该成为审慎调查的一部分。

（二）加强与员工的沟通，激发员工在文化整合中的积极行为

沟通是人与人之间及其重要的一种相处方式，不同的生活环境、教育程度、文化传统、价值观念、风俗习惯和社会实践都会造成企业员工之间对同样的事物可能会有不同的看法和表达方式，而不同的表达方式可能会造成员工之间的误解。

有效地沟通可以增进并购企业与目标企业，公司管理者、员工之间更好的了解，运用不同的沟通方式、技巧等更好的化解并购时产生的文化冲突，消除因并购而给双方员工带来的不良情绪和不良影响，加强双方的沟通与交流，可以使并购双方彼此尊重对方、风俗习惯等，了解对方的行为方式和处事原则，减少对对方的文化偏见，加强双方之间的理解和互助，有利于缓解企业跨国并购时产生的各种文化冲突，有利于企业文化整合，从而更好地促进企业未来的发展。

（三）尊重双方要求，合理选用文化整合模式

在理性的跨国并购中，文化整合模式的选择必须按照并购双方的企业文化的发达程度而不是单纯的力量对比来决定，应基于对原企业文化状况的科学认识与分析判断，确定并购双方企业文化的差异，并根据差异的大小、双方企业文化的包容程度及双方并购战略的相关性，将新的企业文化建立在比较先进的一种文化基础上，或者选择两种文化之大成，根据并购双方的企业文化所处的不同发展阶段，选择相应的合适的文化整合模式，体现出文化整合的优势，从而更好地促进新企业的发展。

（四）制定过渡政策

并购后的企业无论原来各自企业文化的优劣如何，都不会是相互之间的简单适应和叠加，而必须是在此基础上创新再造的企业文化，新的企业文化的产生才是并购后企业在企业文化上的真正整合。但新企业文化需要经过一个阶段的宣传和贯彻才能被公司所有员工所接受，在这个过程中，公司需制定一些过渡性的政策使员工慢慢熟悉，渐渐接受并逐步融入新的企业文化。因此跨文化整合宜戒急用忍，要按步骤一步一步地来。

（五）聘用具有文化整合能力的人来管理合并后的企业

一名具有文化整合能力的管理者能够更好地带领公司在跨国并购后调整公司相关方针政策，更好地贯彻新企业文化，带动员工更好地进行沟通交流，消除彼此间的偏见与误解，尽量缓解并购造成的文化冲突，使员工快速融入新企业文化，从而能高效的完成并购后企业的文化整合。

（六）加强跨文化培训

跨文化培训是为了加强企业员工对不同文化传统的反应和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解，促使员工对新企业文化的认同，包括对并购双方现有文化差异的认识，对新企业文化的了解，员工的文化敏感性训练，对跨文化沟通障碍及冲突的处理、跨文化语言的学习、地区环境的模拟等，通过培训，让员工了解现有文化状态与新企业文化的差距、进行文化整合的必要性、新企业文化构建对员工的要求、怎样进行企业文化建设、与不同文化背景交往的技巧等。通过相关知识的学习，使员工增加对企业经营和公司现行决策的理解，促使并购双方员工对新企业文化的认同，改变并购双方人员对对方所持的偏见，克服优势企业人员的优越感和自大心理，强化每个员工对不同文化环境的适应性，提高不同文化间的合作意识，维持新组织内良好稳定的人际关系，保持企业内信息流的畅通和决策过程的效率，加强团队协作精神和新企业的凝聚力。

本文认为，随着全球经济一体化进程的加速，作为当前跨国直接投资主要方式的跨国并购越来越引起全世界的关注。跨国并购中的文化管理既是一门科学又是一门艺术，它在实践中不断地发展着。中国企业跨国并购文化整合必须从大处着眼，小处着手。文化整合没有捷径可走，只有充分认识和尊重不同国家和企业的文化差异，努力避免可能造成的文化冲突，吸收不同文化底蕴中的精髓部分，真正达到多元化统一的境界，才能构筑跨文化优势，实现跨国并购的战略目标。

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