浅论人力资源治理实践的概念界定和决定因素
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论文摘要摘要:人力资源治理实践是企业可持续竞争上风的源泉。本文在探索人力资源治理实践内涵的基础上,讨论了影响企业人力资源治理实践的主要决定因素,包括战略、所有权、生命周期、人力资源部分的重要程度等六种因素,并且分析了人力资源治理实践是如何和这些因素相匹配的。
随着资源基础观、战略人力资源治理等理论的不断演进,人们已经意识到,和单个人力资源治理活动相比,人力资源治理实践是由一整套相互补充和相互依靠的活动构成,模拟这样的人力资源治理实践几乎是不可能的。[1因而,目前理论界基本上形成这样一个共叫摘要:人力资源治理实践是企业可持续竞争上风的源泉。然而,目前的探究对于什么是人力资源治理实践尚未取得一致的共叫。同时,国内很多探究主要解决企业应该怎样实施人力资源治理实践,而忽视了人力资源治理实践受多方面因素的影响,事实上,人力资源治理实践既受到这些方面因素的制约,同时又需要和这些因素保持匹配。鉴于此,本文首先对人力资源治理实践的概念进行了界定,其次探索人力资源治理实践的主要决定因素。
一、 人力资源治理实践的概念界定
近年来,随着对人力资源及人力资源治理重要性的日益认同,人力资源治理实践逐渐成为探究的新兴热门之一,但各种探究者都没有对其下一个较为完整和精确的定义。在英文中,学者运用不同的词汇,如“human resource bundles”、“human resource system”、“human resource practices”、“human resource strategy”、“high performance work system”、“human resource model”、“employment mode”等来表达人力资源治理实践的含义,在很多情况下,它们是混用的,通常只是一个模糊的概念,没有形成一个一致的定义,或者在没有辨析其定义的情况下就直接进行理论探索。为此,有必要对人力资源治理实践的概念进行明确的界定,以便为本探究的理论分析和实证探究奠定基础。
一些学者从自身探究的目的、分析视角出发,对人力资源治理实践给出了不同的定义。Lado%26amp;Wilson[1以为人力资源治理实践是指吸引、培养和维护(或者解雇)人力资源的独特的,而且相互联系的一系列活动、职能和过程。这一定义夸大人力资源治理实践是由多项人力资源治理活动、职能和过程而组成的。Huselid, Jackson %26amp; Schuler[2则侧重于人力资源治理实践对战略的支持功能,以为“人力资源治理实践是公司内部高度一致的确保人力资源服务于企业战略目标的一系列政策和活动”。
结合上述两个定义的优点,我们的定义是摘要:人力资源治理实践是指以进步组织绩效为目的所采取的有共同的价值导向和指导思想的一系列的人力资源治理活动。该定义首先夸大了人力资源治理实践是一系列人力资源治理活动的组合,以为人力资源治理实践是由单个的活动(如招聘、提升、薪酬、考核)所组成的一系列治理活动。当然,不同的企业人力资源治理实践所包含的人力资源治理活动可能会有所不同,有的企业可能包含简单的四五项人力资源治理活动,有的企业可能包含七八种甚至十来种人力资源治理活动。其次,该定义还夸大了人力资源治理实践的终纵目标是服务于组织绩效的,无论人力资源治理实践包含多少项治理活动,都是以进步企业绩效为宗旨的,这也必然要求组织的人力资源治理实践要支撑企业的战略。
人力资源治理实践由以下三个要素构成摘要:一是人力资源治理哲学摘要:人力资源哲学是组织看待人力资源的方式,以及以为人力资源在整个企业中扮演什么角色、如何对待和治理人力资源的新题目。二是人力资源治理活动摘要:人力资源治理活动是企业人力资源治理实践的基本组成部分,简单来说,就是人力资源治理的各项办法和做法,包括人力资源规划、工作分析、招聘、配置、培训和开发、绩效考核、薪酬等。三是人力资源治理制度摘要:人力资源治理哲学不能仅仅停留在表面,需要落到实处,人力资源治理制度是人力资源治理哲学、人力资源治理活动落到实际的载体。有机的人力资源治理实践需要将人力资源治理制度化,建立人力资源选、用、育、留的制度流程。 二、 人力资源治理实践的主要决定因素分析
根据权变理论,并不存在一种普遍适用的治理实践,企业的治理必须和四周环境相匹配。没有一种适用于多种企业的治理方法,一切都以条件为转移。[3下面本文就决定组织人力资源治理实践的主要决定因素进行分析。
(一) 战略
战略人力资源治理的权变观以为,企业的人力资源治理实践必须根据企业独特的战略而定,假如人力资源治理实践不和战略相契合,人力资源治理实践则不但不会对企业的绩效有所贡献,甚至会对企业绩效产生负面影响。在此假设下,一些学者相继对企业战略和人力资源治理模式的匹配进行了探索。
最早将企业战略和人力资源治理模式结合起来的学者是Miles(1984),[4他提出,企业的战略可以分为三类摘要:防御者战略、勘探者战略和分析者战略。
实施防御者战略的企业特征是产品市场狭窄且稳定,所对应的组织要求具有一定的内部稳定性,具有集中化的控制系统,和其相匹配的人力资源治理模式是“建立人力资源”,即摘要:在职员配置方面,招聘过程较简单,主要采取内部提升方式;在职员培训方面,主要给予员工正式和广泛的培训,以开发员工的潜能;在绩效考核方面,主要考核员工的过程和行为;在薪酬方面,以公司上下级员工为导向,夸大内部一致性。
勘探者战略则是通过不断寻找新市场、开发新产品和提供新服务来挖掘贸易机会,因而要求企业不断地进行环境分析,组织结构的正式化程度也较低,能够快速地配置资源。和此相适应的人力资源治理实践是“获取人力资源”摘要:在职员招聘和配置时,夸大“购买”人力资源,招聘过程复杂;在培训方面,夸大给员工有限的培训;在绩效评估方面,采取以结果为导向的绩效评估方式;在薪酬方面,采取将绩效和薪酬相联系的方式。分析者战略则是界于两种战略之间的战略,和其相匹配的人力资源治理实践是“配置人力资源”,是上述两种人力资源实践的混合体。
(二) 所有权
在转轨背景下,旧的经济运行机制和治理机制已经被打破,国家下放经营权和人事权,我国企业开始向现代人力资源治理方向发展。同时,我们应当看到,在国有独资企业或是国有控股的企业中,旧的传统人事治理观念还残留在一部分人的头脑之中。由于“过往在很大程度上形成了现在;新的形式和实践是建立在过往要素的基础上又和其合二为一的(Scott,2004)”。[5根据制度主义的理论,制度的干预会影响人 力资源治理实践 (Mitsuhashi, Park, Wright %26amp;Chua,2000)。[6在现阶段,我国国有企业面临着“组织惯性”(Ding, Goodall %26amp; Warner ,2000),[7长达三十年人事治理的做法已经被很多人视为理所当然。在向现代人力资源治理转变的过程中,我国国有企业还有明显的传统人事治理的痕迹。
在雇佣方面,固然不少企业打破了固定用工制度,然而员工和企业之间仍然存在着长期雇佣的心理契约;在内部职业机会方面,国有企业比较依靠于企业内部的劳动力市场,一旦企业有空缺的治理岗位,国有企业仍然倾向于招聘企业内部的员工;在薪酬方面,国有企业员工的收进和员工的资历和职位关系较大,员工的薪酬还没有真正拉开差距,还不同程度地存在均匀主义和“干多干少一个样”的现象;在培训方面,由于国有企业实行长期雇佣,因而愿意为员工制定各种系统的培训计划。
而相比之下,非国有企业多数在市场化条件下成长,企业人力资源治理实践对传统人事治理的路径依靠较少,企业有权根据自身的经营目标来进行人力资源决策。[8
(三) 生命周期
人力资源治理实践的特征在不同的生命周期阶段不尽相同摘要:
以幼稚期和成长期为例,在幼稚期,企业的人力资源治理实践以吸引关键人才为重点。企业的创办初期,固然非常青春和富有朝气,但是究竟各方面的资源有限,而最重要的企业能够存活下来的最重要资源之一就是人才,因而,企业的人力资源治理实践是吸引人才。在这一时期,由于企业的资金有限,治理幅度小,企业一般不设人力资源治理部分,依靠企业创立者的企业家精神和未来共同的愿景吸引人才。企业的其他人力资源治理实践如培训、人力资源计划、工作分析等一般没有正规开展,表现出极强的随意性、跳跃性,不成系统。 企业的成长阶段,人力资源治理实践的重点在于健全各项人力资源治理制度。在成长期,企业的经济实力增强,市场份额逐渐进步,而随着企业职员的不断增多,原来初创期不成体系、缺乏同一的人力资源治理实践易使得治理工作出现混乱。不成规矩,无以成方圆,在这一时期,企业人力资源治理实践的重点在于建立和健全各项人力资源治理制度,使得人力资源治理实践的各子系统的工作如招聘、培训、考核、薪酬治理正规化和制度化,各项工作有序进行。
(四) 人力资源部分的重要程度
人力资源部分在组织中的重要程度,不仅反映了组织高层治理者对人力资源这项战略性资产的重视程度,也同时影响组织所采取的人力资源治理实践(Lado%26amp; Wilsin, 1994)。[1
在一些企业中,人力资源部分并非重要的企业职能部分,组织对人力资源的重视程度较低,人力资源部分没有充当企业的战略角色,更多的是充当职能专家和“救火队”的角色,只是执行企业治理者所下达的任务,待企业出现具体新题目时,人力资源治理部分才进行事后的补救工作。此时的人力资源治理实践特征是摘要:企业仅仅运用短期观点看待人力资源,采取和绩效挂钩的薪酬、以结果为导向的绩效考核、较少的系统培训、明确划分的工作任务、员工较低的参和率和较少的决策权力。
在另外一些企业中,人力资源部分在企业中起着至关重要的功能。人力资源部分涉进组织决策的程度较高,企业高层治理者视员工为企业的战略性资产,组织鼓励员工参和组织事务[1(Lado %26amp; Wilson, 1994),因此,人力资源治理部分的角色也进行了全新的转变。企业运用长期的观点看待员工,希看通过系统培训等手段,使得企业的目标和个人的目标保持一致,从而激发员工对组织的贡献。
(五) 行业特征
行为特征是决定企业采取不同人力资源治理实践的外部因素之一(Jackson,1995),[9不同的学者根据不同的行业划分总结出不同的和之匹配的人力资源治理实践。
Bowen%26amp;Schneider(1988)[10将行业划分为制造业和服务业。以为在服务业中,在服务过程中,顾客始终处于服务的中心角色,同时也需要顾客和员工共同合作,因而在绩效考核时,有时会把顾客看作是员工的一部分,作为绩效考核的输进来源。蒋春燕等(2004)[11考虑到近几年IT企业的大量涌现,将行业划分为IT业和非IT业,有两个原因使这两个行业采取不同的人力资源治理实践摘要:首先,IT企业通常是新成立的,一般缺乏财务资源和人力资源治理实践,所以一般不会采用正式的人力资源治理计划、正式的招聘和绩效评估工作,薪酬体系也较为灵活。第二,由于IT企业的员工所拥有的是通用型人力资本,活动相对频繁,因而企业不太可能运用正式培训等人力资源实践工作,由于这需要长期的投资,员工活动率太高时,这些实践的本钱会高于收益。
(六) 市场竞争情况
市场竞争情况是指市场竞争的激烈程度。市场的竞争可以增加企业的外部压力。产品市场的竞争可以促进经营者努力降低本钱(Hart, 1983),[12这是由于市场竞争越激烈,企业越需要通过降低本钱、进步内部效率来获取更大的利润。因此,当企业所面临的市场竞争比较激烈时,第一,企业难以将有限的资金投进到人力资源开发上,经常通过减少培训来降低本钱;第二,为快速响应市场,企业会采取一些短期的雇佣政策,缺乏长期的人才储备及招聘机制,企业需要人才的时候就往招聘, 而且希看招来的员工即刻就可用上,以配合不断变化的生产需求。由此,处在激烈市场竞争中的企业更倾向于采用以绩效为导向的薪酬和以结果为导向的绩效考核来进步短期生产效率。
反之,当市场竞争不很激烈,企业处于较有利的市场地位时,企业的资金预算较为宽松,企业倾向于采用较为长期的雇佣政策,能够投进大量的人力、物力、财力给予员工全方位的和系统的培训。 三、 总结
固然近年来,人力资源治理实践一直是治理学探究的热门,但是人力资源治理实践的内涵以及影响人力资源治理实践的深层次因素却屡被忽视。本文对人力资源治理实践的概念进行了具体界定,同时分析了影响人力资源治理实践的战略、所有权等诸多决定因素,以期为进一步开拓人力资源治理实践领域奠定基础