基于潜在需求的价值链资源整合研究

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【摘 要】 从价值链分工以及价值链分工驱动理论分析，参与价值链管理可以给企业带来资源优势，从而获得价值的提升。价值链资源整合导致了企业传统盈利模式的不适应，文章讨论了牡丹集团在二次创业过程中通过改进盈利模式，推行“供给+平台+需求”模式，充分整合自身资源、社会资源和政府资源，将“外部资源内部化、内部资源外部化”，使得供应商、生产商和客户利益高度统一，以研发创新推动企业价值的增长。研究发现传统价值链的价值创造依赖已经获取的竞争优势，在当今先进的技术条件下，应通过资源整合、构建平台，使得供给与未来潜在需求对接，依据未来竞争优势获取创造价值的能力。

【关键词】 资源整合； 盈利模式； 牡丹集团； 轻资产

【中图分类号】 F275 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2017）07-0002-06

一、引言

从历史的角度看，成本管理的发展历程与竞争环境、企业组织结构的发展密不可分，置于整个社会和经济的演变与转化之中。20世纪80年代之后伴S着全球经济一体化，跨国公司和跨国经营大量涌现，资本在世界范围内快速流动，客户消费的个性化越来越强，造就了激烈的竞争环境，在这种背景下，成本管理取得了长足发展。从成本管理的纵向发展来看，组织内部的成本管理往往以降低企业生产阶段成本消耗为重点，忽视了跨组织成本问题，即忽略对企业与供应商、客户等其他价值链伙伴关系所产生的成本问题的管控[ 1 ]。伴随全球经济的竞争与融合，竞争不再是传统意义上的企业与企业之间的竞争，价值链与价值链之间的竞争成为主流，成本优势与潜力只能通过管理整个价值链来实现[ 2 ]。

那么这种基于价值链的管控是如何运行的，其价值链价值创造的驱动力来自何处？西方经典理论总结的经验是否适合中国企业的现状，对中国国有企业的改革会产生怎样的影响？针对这些问题，本文采用实地调研的方法，对牡丹集团基于价值链潜在需求的盈利模式改造进行理论梳理与讨论。

二、文献回顾

（一）价值链与价值链分工

在国外的文献中最早提出价值链概念的是波特教授，在其著名的“竞争三部曲”之一的《竞争优势》一书中明确了价值链的概念，即价值链是由设计、生产、营销、服务等一系列价值创造活动集合形成的，价值链管理的目的是发现企业的竞争优势。Shank和Govindarajan[ 3 ]拓展了波特价值链思想，基于系统论的思想认为企业价值链只是行业价值链的一个组成部分，企业价值链和供应商、客户紧密联结并共存一个系统中，在此基础上他们构建了价值链分析模型，并将该模型用于企业外部价值链分析。McGuffog[ 4 ]指出价值链成本管理的本质是采用系统、标准的方法分析价值链各个节点的成本和价值，通过价值链优化，提高企业整体业绩。Peter Hines et al.[ 5 ]指出信息流动是价值活动的有效组成部分，价值链是“集成物料价值的运输线”，价值链管理的终极目标是增加客户价值，生产过程的终点是顾客对产品的需求，而利润只是满足客户需求的副产品。

Gereffi[ 6 ]首次提出了全球价值链的理论，讨论各国之间的分工，之后众多中外学者（如：Kougt，1985；Krugman，1995；Amdt和Kierzkowski，2001；Anonymous，2008等）[ 7-10 ]从不同角度讨论了企业如何在竞争中利用全球价值链的优势进行战略定位。国家间的比较优势和企业的竞争能力间的相互作用是形成国际商业战略的主要原因。一般而言，国家间的比较优势决定了整个价值链条各个环节在国家或地区之间的空间配置，而企业的竞争能力决定了企业应该在价值链条上的哪个环节或技术层面上确保竞争优势。

（二）价值链分工的动因

企业追求价值链管理的目的主要是成本的节约和资源整合以获取较高的价值。

价值链管理作为先进的成本管理技术在成本节约方面成效卓越，学者进一步研究发现价值链管理可以在研发和创新成本的节约上大有作为。价值链成本管理之所以能取得较好的绩效，一是因为企业将自身价值链与供应商和客户价值链整合的过程中大大提高了企业获得先进技术、能力和经济规模的效率[ 11 ]，二是因为价值链组织成员解决的问题主要是建立和维持协议，因此价值链管理的核心必然是建立和改善价值链关系[ 12 ]，从而使交易费用降低。

站在行为学基础理论角度，一般把价值链各个节点成员的经济特征和关系、不同组织文化的影响等看作价值链成本管理长期持久的竞争优势，具体可能表现为决策权限、定价机制、收益分配机制等，价值链管理的行为研究一般都具有经济属性、过程属性、能力属性和文化属性[ 13 ]。

Gereffi和Korzeniewicz[ 14 ]认为企业进行价值链管理的驱动力分为生产者驱动和购买者驱动两种类型。生产者驱动的动力主要来自价值链节点企业中的生产型节点组织，并形成价值链核心企业，它往往凭借其技术优势或资源优势推动市场需求，其价值链竞争优势紧紧围绕生产环节，比如研发力量强大、生产工艺水平较高、产品更新周期短等；购买者驱动的管理动力主要是销售或渠道企业等流通环节，比如沃尔玛，该类型企业通过自身的品牌影响力OEM拉动生产，形成以其为核心的价值星系体系，其价值链竞争优势来自加强销售能力和渠道拓展能力。

Kaplinsky[ 15 ]研究了价值链管理中租金①、力量（行为）和绩效的关系。当价值链节点企业垄断市场时就可以获得市场垄断租金；当价值链节点企业拥有特有知识和稀缺资源时可以获得李嘉图租金；当价值链节点企业拥有特殊的创新能力（比如新商业模式、新技术等）时可以产生熊彼特租金，熊彼特租金被认为是持续获取租金的根本源泉。

Dyer et al.[ 16 ]发现在参与价值链管理过程中，某一个价值链节点企业投入的资源越多所获得利益就越大。在由众多价值链所构成的价值网络中占据富有结构洞的位置就可以利用该位置获取更多信息，从而获取更多利益，可见租金（利益）和“位置”及“力量”密切相关。

企业通过价值链可以使成员组织获得或控制更多能为企业带来增值的资源。Das和Teng[ 17 ]发现企业参与价值链可能缘于两个相互关联的动机：一是超越组织边界，获得价值链上其他企业的资源；二是通过价值链节点企业间的资源整合来维持和提升自身创造价值的能力。

综上所述，笔者发现企业价值链管理无论是追求交易成本的节约，还是希望控制和整合更多的资源，传统理论表明，在价值链这一系统中存在着“恒星”企业，即价值链核心企业。核心企业利用自身的资源整合整个价值链资源，推动价值链管理，实施跨组织的公司治理，促进价值链各个组织成员资源与能力要素的整合，获取竞争优势。

传统理论研究都是围绕“恒星”企业价值链管理进行的，现实企业中的“恒星”企业仅仅是很少的一部分，大部分企业没有显著的竞争优势，但这些企业都会参与各个价值链中的一个环节。这些没有明显竞争优势的企业如何参与价值链竞争？是通过多元化投资还是跨组织管控？这些企业能否成为价值链的组织者？笔者发现同一行业，某些企业的盈利模式确实能够带来更多的利润空间。本文通过探讨牡丹集团企业改制盈利模式的转变发现，这些通常意义上的“非恒星企业”基于价值链理论，通过准确定位，瞄准客户需求，可以基于未来的竞争优势获得价值增长。

三、案例背景

牡丹集团成立于1973年，在1999年达到繁荣的最高峰。这时，国外电视机厂商进入中国电视机市场，中国的“草根”电视机厂商迅速成长。包括北京牡丹在内的中国传统四大电视机厂商面临内外两面夹击，同时因这些老品牌曾经很辉煌而满足于现状，不思进取，忽视了制度创新、技术创新、管理创新、市场创新，无法跟上市场需求，机构臃肿、人浮于事、只负盈不负亏，而政府征收高额特别消费税，以强强联合的名义，无偿帮助差的企业。随后牡丹集团开始衰落，直到2008年开始二次创业，2013年进入转型发展期。目前，牡丹集团拥有国家级工程实验室一个、产学研联合实验室十三个、国家级博士后工作站一个、国家级孵化基地一个、市级技术中心一个。由其主持和参与制定的国家、行业标准共计35项，是北京市专利示范单位。

由于种种历史原因，牡丹集团被迫面临放弃传统的电视制造业，由传统的制造企业向新型的以轻资产为发展战略的生产技术型服务业转型。由价值链微笑曲线低端的位置向微笑曲线的两端发展；由以内部价值链管理为主向外部价值链管理为主转变；由外部价值链注重自身的“恒星”特征向瞄准顾客潜在需求转变；由以自身的核心优势满足客户需求向整合社会资源满足社会未来需求转变；由实现本企业自身利益最大化向所有资源供应者利益共享转变。

四、案例分析

（一）牡丹集团盈利状况和经营特征

图1显示了牡丹集团1973―2013年的盈利状况，集团经历20年的繁荣发展，在中国由计划经济向市场经济转型的改革大潮中，曾经创造过中国电视工业辉煌，但是由于家电业的激烈竞争、企业决策失误等内外部因素共同作用，使企业的经营逐渐陷入困境。经过多年的产业低谷期，传统业务优势丧失，新兴业务规模较小。

牡丹集团调整战略后，业务结构由生产制造转向科技服务，其财务数据反映其主要的独特经营特征（见表1）：（1）流动资产比重逐年提高，牡丹集团不断调整产业结构，盘活其资产，流动资产占总资产的比重逐年提高，由2011年的15.45%提升到2013年的20.84%；（2）现金储备较好，公司目前的现金占流动资产的比重为2/3左右，且有上升的趋势；（3）应收账款和存货所占比重很低，二者占总资产的比重分别在0.3%以下；（4）资产负债水平较低，公司负债水平保持在40%左右。这些财务特征反映其资产的特征，有力地保障了其战略转型的要求。

（二）整合价值链：建立“供给+平台+需求”的商业模式

牡丹集团将企业定位从生产制造商转向生产技术服务商，此举必将给企业带来巨大风险，集团不仅要掌握供应商，而且需要客户的充分合作与信任。

牡丹集团战略转型的基本经营理念就是整合，即在全球范围内进行整合，在整合的基础上构建新的“供给+平台+需求”的商业模式（如图2所示）。其基本含义就是外部资源内部化、内部资源外部化，必须让内部资源体现于外部资源，让内部资源活起来，构建市场化的开放式的整合能力及其他资源的运营模式。

所谓平台是指开放式整合创新资源与服务资源的载体，是连接自有资源与社会资源的纽带，匹配多元化供给与多样化需求的界面，包括实体平台与虚拟平台。其主要致力于搭建三个层次的四个平台（如图3所示）。

第一个层次是战略资源经营平台。战略管理平台的任务是发现市场需求，寻找集团未来潜在的需求，确定以需求为指导的战略指引，向集团内各业务单元供给品牌、资本人才和销售市场，获取利润和品牌增值。

第二个层次由科技创新平台和科技孵化平台组成。在这一层次主要实现需求和供应的衔接，通过科技创新和科技孵化这两个平台根据战略资源经营平台所瞄准的未来需求_定供给参与者、内容、方式等。其中科技创新平台的任务是供给技术、科技、人才和资源能力，取得项目、资本和知识产权的回报；科技孵化平台的任务是供给政策、空间、服务，取得投资和服务回报，并形成新的经营领域。

第三个层次是产业创新平台（集群），主要目标是需求的产品或服务的实现。三大战略业务单元的创新发展，面向市场供给产品、服务和解决方案，积极应对市场需求变化，整合产品链资源，形成新的“标准+产品+技术+服务”的综合性解决方案。

牡丹集团的平台构建摆脱了过去传统的平台概念。战略资源平台扫描市场需求，引领集团的发展方向和资源配置目标，控制整体风险；科技创新平台和科技孵化平台是集团的战略支撑平台，其组织结构采用柔性组织结构，将需求与完成需求的供给方（比如资本、技术、人才等）结合，提供服务获取回报；而产业创新平台由产业群集成组成，将潜在需求变成产品或服务提供给客户。因此牡丹集团的平台构建是将供给与需求融合的平台，是实体平台与虚拟平台相结合、功能平台与利益平台相结合、管理平台与创新平台相结合。

（三）塑造研l竞争力：需求引导+研发整合平台

牡丹集团发展确实面临中等成长陷阱②问题，已成为其转型发展的阻力之一，牡丹集团为寻求企业转型发展的资源、能力和环境的动态平衡，构建以发现潜在需求为核心的新型战略和商业模式，保持持续发展，强化了研发竞争力。

牡丹集团研发项目的确定是面向客户未来的需求与面向外部的资源，而不拘泥于过去和现状。不是因为自己拥有什么资源而给客户提供什么，而是先掌握客户的需求，客户需要什么就去做什么。在科技创新平台上可以将供给与需求完美地结合，只要客户有新的需要，就可以将全产业链的资源为我所用，充分将外部资源内部化，以满足客户的需求。

在科研组织结构上摆脱过去传统实体企业的概念，将集团拥有的“自身资源、政府资源、社会资源”三种资源有机整合起来，广泛开展和大学高校、科研院所、入园企业的合作，走“产―学―研”合作、产业链合作、国际化合作的路子（见图4所示），让供给随需求而变，实现企业资源、能力、环境的动态平衡，同时也在企业内形成创新的氛围。

这样带来的显著好处是：（1）对于市场上已经成熟的技术，牡丹集团如果再进行自主研发，则研发成本会非常高，而通过全产业链整合，引进或购进外部新的生产模式和解决方案，可以降低成本，提高企业效率。（2）对于新技术，通过全球著名高校大型实验室完成前期理论实验，充分利用高校的资源，用合作的方式把高级人才引进来，可以减少制度制约，也可以实现“不求所有，只求使用”。（3）可以按照需求进行灵活的技术资源配置，这些资源处于全球价值链的不同节点上，通过虚拟价值链的整合将这些资源为集团所用，获得较高水平的知识产权和经济效益。

（四）风险汇减：利润的保障机制

与传统的营销模式或者代销模式不同，牡丹集团价值链资源整合的模式是通过四个平台的搭建，本质上不把顾客和生产商（或供应商）作为两个主体来看待，其目的是整合资源、实现两者的完美结合，将顾客的需求转化为生产的必要性、合理性和有效性，面向市场，以市场需求为导向，通过市场综合平衡化解产品适销对路的风险，化解生产投入和成本无效、低效的风险，从而实现“风险汇减”，由集团来做平衡，合理统一调动资源，不是把风险留给合作商进而最终留给客户，也不是把风险留给自己，而是把风险本身给减掉。

五、启迪与思考

（一）以潜在需求为基础，基于未来竞争力，通过能力集束效应提升竞争力，实现价值创造

价值链中价值创造的驱动力不仅可以基于核心企业已经实现的竞争力，还可以链接供给与客户潜在需求，整合资源，通过平台使得供给与需求对接，形成未来竞争优势获取创造价值的能力。构建平台整合供需不仅可以节约交易成本，而且根据收益递增的原则资源整合可以实现赢家通吃，从而垄断市场获取超额财富。

（二）价值链的协调要从过去的“恒星”企业管控转向整合服务

在价值链管控系统的构建中要破除传统的控制思维定势，加大导入整合服务等创新性思维。传统管理制度建立与运作是基于供给而言，依据自己有什么资源，可以提供什么产品而言。当今的市场化是客户主导，具有需求多样化的特征，在不确定性竞争外部环境和多元化经营的内部情景下，需要加大导入整合服务、需求引导、关注过程等创新性思维和理念。

（三）如何构建以潜在需求为基础的价值链资源整合控制力

企业要实现以潜在需求为基础的价值链资源整合面临的极具挑战性的问题：（1）价值链管理是超越组织边界的，如何获得与之配套的信息和资源；（2）如何使不同价值链节点的企业得到合理的资源配置，以提高资本使用效率，并处理好价值链规模扩张与提升价值链竞争力之间的关系。这需要具备三个制度条件：（1）财务信息与资源的整合，即各价值链节点企业必须能够在一定程度上财务共享，财务资源的配置目标必须是提高价值链整体竞争能力；（2）组织整合，即在一个平台组织上整合人力和资本，实现两者的协同运作；（3）战略目标的协调统一，即价值链节点企业必须具有协调一致的战略目标，使其价值最大化。

（四）轻资产的运营方式与传统的价值创造存在显著的差异

企业传统的价值创造是基于现实价值链已经实现的竞争力，而基于潜在需求的价值链资源整合是一种典型的轻资产运营方式，其价值来源于知识资本的创新性而非密集的资本投资。牡丹集团是基于企业虚拟的价值链，并不是企业目前已经存在的现实价值链，其价值的创造来自于整合全球的价值链，其价值的创造更加依赖于未来客户需求，其运营方式与传统的重资产经营有着本质的不同。

【参考文献】

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[4] TOM MCGUFFOG. The obligation to keep value chain management simple and standad[L].Supply Chain Management，1997（4）：124-133.