消费者是企业创新的源泉

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尽管宝洁在很多方面做得不错，但它还没有把消费者当做创新的积极参与者。消费者在宝洁的创新过程中扮演的角色，有时候是被动的，她们只是在反复的试验中，对各种刺激作出反应，为宝洁提供“定量研究数据”

宝洁在几年前就意识到，自己虽然与许多人交谈，其实并没有真正倾听这些人的心声。后来，宝洁把传统的市场研究部门，改造成一个了解消费者的强大机构，克服了这个障碍，获得了大量的消费者意见。

宝洁摒弃了传统的焦点小组研究法，转而采用沉浸程度更深的方法，在2002－2007年间，一共投人超过10亿美元进行消费者研究，每年接触的消费者超过400万人。具体而言，我们在店内和入户沉浸式研究上的花费，比千年之交时已经增长4倍。

这是一个重要的转变。花钱的方法改变之后，我们获得了更多的知识，发掘出了更深层次的见解，发现了更大的创新机会。宝洁花了比以前多得多的时间生活在消费者家里，陪同她们购物，融入她们的生活。这种全沉浸式的方式，帮助我们发现了许多用传统研究常会错过的创新机会。

以消费者为中心

2000年中期，宝洁到了必须改变自己的时候。简而言之，宝洁当时在市场上节节败退。屡屡未能兑现对投资者的财务承诺，市场份额不断被竞争对手蚕食。它既没有成为客户的最佳供应商，也没有成为供应商的最佳客户。它没有一以贯之地提供性能卓绝、价值超群的产品和品牌，以此赢得消费者的欣喜，美化她们的生活。

最核心的问题是顾客。被宝洁的产品和品牌所吸引的新顾客太少，在使用宝洁产品时，不觉得欣喜，进而经常使用的老顾客也太少。按照它的业务模式，宝洁取得成功的根本在于提高产品和品牌的试用率，提高顾客和家庭的转化率(或称忠诚顾客率)。如果有更多的人试用，并且喜欢上它的产品，那么经常使用的人就会更多。宝洁如今在各个品类和整个行业内取得了最大的市场份额，原因就在于此。宝洁如今取得了比同行更高的利润率，原因也在于此。

可是，无论是在第一个关键时刻(顾客决定购买或试用之时)，还是在第二个关键时刻(顾客使用产品之时)，那时的宝洁都不能让顾客觉得欣喜。宝洁必须做的事情，就是把顾客当做老板。

把创新置于业务的中心，有助于你取得突破性进展。它能让你选择更加宏远但仍然现实的目标。这些目标虽然更具挑战性，但如果你的员工认为只要具备创新力就能实现这些目标，那么它们就会成为他们的动力源泉。

要想正确设定这些宏大的目标，你在定义新市场或者调整老市场以及在寻找新的竞争手段时，必须拥有足够的资源，并且表现出足够的创造力。简而言之，你必须决定游戏在哪里玩、如何取胜。

创新能让一家企业的核心强项恢复活力。让你有能力把它们用独特的方式组合起来，形成新的核心强项，从而更好地抓住机会。

你持之以恒而且有效地寻找游戏的新玩法，就会给竞争对手传递这样一个信息：你已经改变了游戏的规则或者游戏本身，所以他们不得不跟随你去玩一个新的游戏。这就是成为一个游戏颠覆者的精髓所在。

消费者是老板，可不只是一句口号。它简单明了，包罗广泛，不仅对宝洁的员工如此，对于宝洁的供应商和零售合作伙伴等外部利益相关者也是如此。

每一种文化都有自己的语言，公司文化也不例外。宝洁使用的语言里最重要，同时也集中反映了工作重点的一句话是：消费者是老板。实际购买和使用宝洁产品的人，是创新的丰富源泉――你需要用心倾听她们的声音，观察她们的日常生活，甚至与她们朝夕相处。对于宝浩而言，最终使用者就是消费者，其他企业则有可能把他们称为“客户”或者“顾客”。宝洁经常用“她”或者“她的”来指代消费者，因为宝洁各种品牌和产品的购买者和使用者大部分都是女性。

“我们的业务相当简单。消费者就是我们的老板，我们必须日复一日地在两个关键时刻与她们共赢。我们要面对的第一个关键时刻在店内货架旁边，也就是她们决定购买宝洁的还是竞争对手的品牌之时。如果我们在第一个关键时刻获胜，才会有在第二个关键时刻获胜的机会。第二个关键时刻发生在她和她的家人使用我们的产品，检验我们是否兑现了品牌承诺之时。只有我们同时在这两个时刻获胜，而且是每一天持续获胜，才能赢得消费者的忠诚，保持公司的短期和长期增长。而且，我们必须在全球180多个国家里，每天以百万量级的次数在这两个关键时刻获胜。”成为CEO之后的头几个月里，我在一个个的员工大会上反复这样阐述宝洁的业务。

宝洁把消费者放在创新流程的中心。这个流程始于搜寻创意，止于消费者买到产品。用宝洁的话讲：“消费者处在我们所有活动的中心。”

尊敬目标消费者

要开展能够改变游戏的创新，最关键的环节是从理性和感性两个层面，深刻理解你的消费者。这不是做一做基本的人口学或者心理学统计分析就可以做到的。它要求你深刻理解是什么因素决定着她们的情感，要求你不仅要弄清她们的需求，而且要弄清她们的梦想。你必须真正了解她们是谁，她们是怎样生活的，当然还包括你的产品怎样才能最好地帮助她们美化生活。

把消费者当做老板，就是承诺你会认同她们、尊重她们、满足她们，并会认真对待她们的需要和欲求。

正如彼得・德鲁克所言：“必须认为顾客的要求是合理的。但是，他们的现实通常不同于制造商的现实。”理解顾客的现实，有助于你获得一些重要的东西。从中你可以发现创新的机会。一旦清楚机会在哪里，你就能在这个任务上投入大量的创新资源。宝洁必须看到事情本来的面貌，而且是通过老板的眼睛去看。

我一直鼓励宝洁的员工全心关注我们所服务的男人、女人、儿童、婴儿和宠物。无论他们做什么工作，我都要求他们走出办公室，到消费者的家里去，到零售门店里去，去明白无误地弄清她们的现实，也弄清她们的梦想。花一些时间和消费者待在一起，去弄清她们为什么买或者不买宝洁的产品，结果总是能让我们眼界大开。弄清她们的生活，还有我们如何能让她们的居家生活和个人护理变得更加让人满意，总是让人备感振奋。我自己每个月至少会抽出一次时间，去探访门店或者拜访消费者，从来没有哪一次我不能从中学到一些能够用在企业里的东西。

在宝洁我们经常会问：“你的目标消费者是谁?”了解了消费者之后，产品创新团队使用这些见解的方式有很多。例如，宝洁美国公司曾经组建过一个团队，负责把治疗胃灼热药Prilosec(有效成分为奥美拉唑)作为非处方药推向市场，当时该团队用纸板做了一个真人大小的模型，并且给它起了个名字叫乔安妮，她代表着这个团队的最重要的目标消费者。为了把乔安妮摆在最突出的位置，该团队把这个模型摆在会议室的一张椅子里，开会时如果有事情让大家争论不休，他们就会转过身去问“乔安妮会怎么想?”这样，他们就能把精力放在那些能给她的生活产生重大影响的创新上。

理解一个完整的人

“在今天这种竞争态势下，从人的情况出发能取得的成果是最丰硕的。”专注于服务创新的Peer In－sight咨询公司的吉尼恩・雷说道。

你也许会认为，无论在什么地方宝洁都是了解这一点的，然而。宝洁在很多情况下做得并不是无懈可击，它没有把消费者当做受创新的积极参与者。消费者在宝洁的创新过程中扮演的角色，在本质上是被动的，也就是她们只是在反复的试验中对各种刺激作出反应，为宝洁提供“定量研究数据”(即可以进行处理的数字)，而不是作为创新的来源，扮演赋予宝洁以创新灵感的合作伙伴。

宝洁以更加广阔的视野来观察消费者。我们过去倾向于盯住消费者的某一个方面，例如使用口腔护理产品的嘴巴、使用洗发水的头发、使用洗衣粉的脏衣服和洗衣机等。从根本上讲，宝洁把消费者从现实生活中提取出来(时常还是身体的某一个部分)，目光短浅地只关注那些对宝洁来说最重要的东西，即产品或者技术。

但是，我们后来学会了理解消费者以及她们的生活――她有多忙碌?她的工作职责是什么?她在孩子、丈夫和其他家人的生活里扮演什么角色?她的个性以及家庭梦想是什么?这让我们找到许多创新的机会，找到满足她们的家居生活和个人护理需要的办法。如果使用过去那种狭窄和肤浅的方法，是不可能找到这些机会的。

弄清家庭收入对消费者选择品牌和产品的决策有何影响，是理解消费者的另一个重要方面。怎样对以消费者为老板这一导向，或者说把目标消费者作为一个完整的人来加以理解呢?这对一家成功的企业十分重要。