精益求精 正凌精密悠游产业蓝海
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面对市场萎缩及巨大的竞争压力，每一家连接器厂商都开始喊出转型的口号。然而转型考验着经营者的决心及毅力，转型过程更需投入大量资金与资源，并要面对内外层层挑战，包括产品选择、市场策略、经营思维、技术等内部各运作环节的转变与抉择，如果站得不够稳（公司管理基底不稳）、脚不够长（目光不够长远），恐怕很难跨过转型的门坎。
然而，在门坎的另一边，是一片宽阔的蓝海，正凌精密工业（以下简称“正凌”）正悠游在这蓝海之中。转型成功后，正凌更持续地朝着“管理精实化”及“生产精益化”发展，成为连接器产业成功转型的典范。
十年两度转型 打磨经营利剑
正凌的产品主要应用在三个优势领域――工业、通信、医疗。多年来，正凌的制程设计及生产模式保持高度弹性与速度，充分整合内外部资源，并创建NEXTRON及LEANPAC作为销售品牌。正凌经历了三次转型，不过正凌副总经理张志中表示：“对正凌来说应该是二次转型三个阶段执行，整个过程可以说是十年磨一剑。从2000年到2010年不断挑战创新，真正找到自己的产品定位，开辟出无可替代的利基市场，直至成就今天的正凌。”
在2000年，正凌舍弃了PC、笔记本的红海市场，开始转向工业领域及通信领域，开辟第一波蓝海利基市场。
正凌的第一次转型以产品为主轴，当时的策略仍然是追求经济规模较大的市场或客户，也就是企业传统固守的经营模式――大量生产制造。因此，正凌起初在经营工业和通信领域时也是追求大规模，仍然存在价格竞争的压力。从2006年起，全球原料价格大幅波动，连接器的主要原料铜、金等纷纷涨价，当时受冲击的不仅是正凌，所有连接器厂商都饱受成本压力，对此张志中表示：“我们开始重新思考正凌产品的定位，虽然追求经济规模大的市场是不错，可以带来大量营收，却没有办法让你获利。”于是，正凌重新审视市场定位，将焦点转向技术含量较高的产品规格与“少量多样”市场。因此，正凌开始了第二轮转型，大幅调整产销策略。
2008年，经济环境以科技“挂帅”，云端化成为趋势，对于光纤传输率的要求越来越快，带宽越来越高。因此，正凌在原先占优势的通信领域，再聚焦一个光电类产品，有别于属于板端应用的高速背板通信，光电通信是小型化接口协会（SFF）所定义下的规范，主要偏重于光传输产品。
除了原有的工业、通信领域产品，在第二轮转型后，正凌又跨足了医疗领域，谈到背后的原因，张志中说：“那是一个情意相投的故事。”其实，正凌早在2000年以前就已经开始做医疗产品了，只是以前从未重视。正凌的医疗产品聚焦于圆形医疗连接器，属于医疗线材之关键零组件。圆形医疗连接器的技术门坎较高，产品需通过高温高压检验及防水标准，产品结构、材料、生产制程及设备均与传统连接器不同。由于医疗线材产业市场规模小，生产特征差异及全球医疗连接器均掌握在少数欧洲大厂手中，因此初期正凌在医疗领域并没有投入太多资源，张志中回忆起当时情景说：“在2008年我们审视整个市场规模时，发现医疗这个产业其实非常有挑战性，而且市场规模会越来越大，不应该再继续忽视。”第二轮转型后，正凌扩大投资研发医疗领域，以多年生产圆形医疗连接器为根基，掌握推拉互锁式设计和高温射出技术，专攻微小型、手术用、金属圆形等专门用于医疗耗材的产品。
从两轮转型可以看出，比起其他连接器厂商，正凌对市场敏锐度更高，朝少量多样产品发展的起步相当早，虽然工业、通信、医疗三个主力产品线都有竞争者，范围也很大，正凌却能各自聚焦，朝高发展潜力、高毛利与高技术门坎的连接器产业发展，找到差异化的竞争优势，清楚地划分出市场区隔。
除了要克服少量多样的市场模式下的五大管理议题，未来五年到十年，正凌还面临更大的挑战：“就是持续实现‘管理精实’和‘生产精益’这两个重点策略。”张志中表示。
首先，生产精益化。除了让生产线更有弹性之外，未来还要因应产品精细化的趋势，因为总有一天会遇到传统人力制造的瓶颈。正凌从去年开始研发具备视觉系统的自动化生产设备，目的是让制造质量更稳定更精密，通过24小时的自动化运作提升产能效率。张志中透露，正凌今年计划扩厂，把超高速光电连接器、高精密医疗产品及高自动化生产设备集中生产。管理精实化方面，正凌其实早已开始行动，2014年启动ERP整体优化，信息系统全面更新和整合，并布建管理精实的重点议题：降低库存、缩短流程、成本管控。对整个连接器产业而言，金属原物料价格波动大，强化库存管理是该产业可从内部提升竞争力的着眼点。对正凌的少量多样生产模式来说，面临最大的挑战也是库存。库存如果没有高度信息化，每位管理人员处理的单据几乎都要靠记忆来判断，这种做法错误率很高。正凌希望通过信息系统找到最理想的标准化运作模式，以生产管理来说，首要目标是让正凌库存活化程度、周转率能够达到最高。
去年，正凌营业额已超过七亿元，全公司的人数却只有三百多人。三百多人如何靠着少量多样的营运模式完成过七亿元的营收？
这当中有大量运用外包资源的功劳。为了有效整合外包资源，达到“缩短流程、成本管控”的管理目标，张志中表示：“未来我们要建构一个完整的信息交易平台，结合CRM（顾客关系管理系统）与SCM（供应链管理系统），在上面整合订单和资源，加速信息沟通和管理。而企业内部朝着管理信息行动化、云端化迈进。”不仅要交易信息快速整合与传递，资材、产能、资源及管理决策均快速处理，才能缩短订单交期，靠高度信息化不断地在速度上浓缩再浓缩，展现管理绩效的实时性。
少量多样及高度定制化的生产特性，不仅要求正凌在制造现场需要高度E化，在产品研发端同样也面临信息化管控的挑战。产品订单的复杂度高、更改频繁，需大量人力来设计和制图，这当中有很多资源是可以被整合的。“我们需要通过工具整合，不是为了节省人力，而是让整个产品的开发速度更快。”张志中指出了正凌后续的E化方向，即启动产品研发PLM（产品生命周期）、PDM（产品管理系统）计划，以延伸正凌未来的E化地图。
迎向智能生产
回归信息与管理本质
经过去年ERP的优化，加上鼎捷的整合辅导，张志中表示：“我们发现了过去从未注意到的细节，通^导入过程不断找出问题，然后定出策略，渐渐可以看出原来正凌还有更好的方法让整个库存的活化程度更高。”目前正凌的库存周转率持续往上升。张志中强调：“这次优化的主轴在于整个数据库的实时性、正确性与完整性，在这样的基础上，才能发展与合作伙伴共建的交易信息平台，没有这个基础，就不会有这个平台；没有这个基础，PLM、PDM就不会有实现的空间；没有这个基础，还会拖垮整个经营管理的速度。”因此，正凌非常重视ERP优化的任务，将它视为一个有高利用价值的数据库，企业信息达到高度的分享与共享，这才是转型升级最关键的地方。
近来“工业4.0”议题备受制造产业的关注和讨论，在物联网时代，连接器更是自动化和机器人领域不可或缺的电子零组件。身为具有指针性的连接器厂商，对于正凌在智能制造领域的规划，张志中谦虚地表示：“目前正凌还是比较专注在能力所及的事情，当有一定的市场规模，才有资格去谈智能制造。未来五年首要目标是在现有基础上再加速正凌内部资源的整合，然后加速产品开发，再到生产制造精益化，让正凌的企业体质更精实，竞争力更强。”
张志中虽如此谦虚，但回顾正凌的发展和聚焦的产品主力：通信、工业计算机、医疗，翻译成工业4.0世界的语言，不正是云端、机器人、医疗可穿戴设备吗？面对工业4.0，正凌更重视回归管理本质，唯有清楚目标，找到管理方向，才能成为这波新浪潮的“弄潮儿”。