向“精益”要效益

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首都经济贸易大学教授、博士生导师、享受国务院特殊津贴专家、国家企业管理现代化创新成果审定委员会委员、袁宝华企业管理金奖评审专家委员会委员。长期从事管理学理论和企业管理现代化的实践研究，先后为上百家国内大中型企业管理提供管理创新方面的咨询指导。

精益，既是为了应对资源和成本压力，也是为了应对挑剔的客户。中国企业急需从依靠廉价资源获取低附加值的粗放经营，转向高效利用资源获取高附加值的精益经营。以制造业为例，中国制造业核心零部件、关键设备等基础能力不强。长期以来，我国很多关键基础材料、核心基础零部件依赖进口。有统计表明，我国目前95%的高档数控系统，80%的芯片，几乎全部高档液压件、密封件和发动机要依靠进口，使得这些行业沦为组装加工业，产品附加值较低。国产风电机组传动齿轮保修期仅2年，而国外产品寿命一般在20年以上，轴承和对接螺栓等全部从国外进口。高端机械装备主轴承平均寿命约300小时，仅相当于美国20世纪60年代的1%，且故障频发。薄弱的基础能力限制了我国先进制造业整体能力的提升。为此，实施精益经营，已成为中国企业提升竞争优势的当务之急。

做精业务

市场充满诱惑，企业有一点实力，总想尝试进入看起来很赚钱的行业，其结果往往教训多于经验。美国雷曼兄弟因为大量涉足不熟悉的住宅抵押债券和商业地产债券业务，在金融危机风潮中倒闭;韩国大宇集团老总金宇中尽管非常勤奋，但是无休止的扩张终于酿成大祸，1997年亚洲金融危机爆发，公司资不抵债被迫破产清算。

企业经营者一定要清醒，选择自己能够做好做精的业务，集中资源、集中精力打造他人无法问鼎的优势。在IT行业，虽然有IBM公司这样从计算机硬件，到软件，再到技术服务一条龙的成功企业，但更多的成功企业诞生于专业化的公司。中欧、北欧国家许多企业采用专业化战略，成为细分市场的小巨人和“隐形冠军”。有专家统计了2007年1174家德国企业、61家奥地利企业和81家瑞士企业的收入，其平均销售额为3.26亿欧元，出口比例平均为61.5%，投资回报率高达13.6%。

实施品牌战略

企业应努力建立以产品质量、特色、服务、性价比为基础，营销为助力的品牌优势。因为强势品牌竞争力强，有更高的认知品质，企业的品牌产品可比竞争者卖更高的价格，攫取超额利润，这就是品牌的溢价功能。强势品牌具有高知晓和忠诚度，企业将有可能减少营销成本，获得稳定的利润来源;由于消费者希望分销商与零售商经营具有品牌竞争力的产品，加强了企业对渠道讨价还价的能力。品牌竞争力统领企业其他所有竞争能力，品牌竞争力是处在核心地位上的能力。杜比（Dolby）只是一家小型高技术公司，依靠其顶尖的音频技术、全球化的运营、全产业链的布局、标准的控制力，成为超强的行业品牌。据称全世界有超过40亿件的消费类产品集成了杜比的技术。2009财年杜比许可证收入5.95亿美元，加上音视频方面其他的设备、服务收入，整体营收为7.2亿美元，毛利高达6.55亿美元，纯利则为2.43亿美元。

品牌战略的关键在于定位。德系奔驰、宝马、奥迪在中国市场上竞争激烈，但三家企业都是用差异化的品牌风格和定位来吸引不同的消费者：奔驰用“尊贵”来体现车主的身份地位;宝马则以“驾驶的乐趣”作为品牌诉求;而奥迪则主打政府官员市场，以“官车”形象立足于中国大陆。当可口可乐以代表美国精神的正宗可乐称雄市场的时候，百事可乐则针对年轻消费者对碳酸饮料的强大需求，提出了“新一代的选择”品牌主张，吸引大量潜在消费者。而在可口可乐与百事可乐激战正酣的时候，七喜将自己定位为非可乐，迅速占领了市场空白区域。

加强成本控制

企业通过规模经济、纵向一体化、管理控制等措施实现总成本在行业中的领先地位，将在相同价格下可以获得较高利润;在争夺市场份额时具有价格的较大调节空间;在行业不景气时，可以获得较大生存机会。台塑控制成本的做法包括：

一是挖掘生产潜力。1957年，台塑的前身福懋塑料开始生产，设计能力为日产4万吨，设备投资额4000万元。经过一年多的生产运转后，王永庆发现若能增加一定的设备，就可大幅提高产量。于是再追加投资1000万元，增加设备及改善生产条件，结果产量一下子提高5倍。

二是自己动手造设备。台塑在美国得克萨斯州建设的世界规模最大的PVC塑胶厂，所有硬件设备都由公司机械事业部在台湾制造完成后，再运到美国安装;后来筹设生产高密度聚乙烯和聚丙烯工厂时，除制程和仪器设备向国外订购外，由本公司负责基本设计和工厂建造，节省费用都达到预算的三成。为了将美国生产的PVC原料运回台湾，王永庆决定自建船队，5年节省运费6500万美元，单位运费节约一半。

三是实行单元核算。由集团总管理处派成本分析专案小组对各部门、各工序进行测算，制定标准成本，各部门每月必须编订标准成本与实际成本的比较分析表，不断改进工作，降低成本。

四是大处着眼，小处着手。例如在石油危机时期抓住价格低谷投资美国建厂、并购;另一方面狠抓节约。1979年第二次石油危机爆发，王永庆在集团内全面推动能源节约运动，当年就获得经济效益近13亿元，仅改进照明系统一年就节省电费达7000万元。

全方位贯彻精益理念

企业界在实践中已经将早期的精益生产理念，推广到研究开发、采购、营销等各个环节。在研究开发领域，实施精准设计;在采购领域，实施精益采购;在营销领域，实施精准营销、精准定价、精益消费;在财务管理领域实施精益理财。例如杭州的“江南布衣”依靠个性化精准设计开拓国际市场，专卖店每一批衣服款式颜色型号不同的达上百种，同一款衣服只有一两件，该公司专卖店已经进驻莫斯科、东京、巴黎、温哥华和纽约等国际市场一线城市。纽约的时尚记者禁不住感叹：“风格独树一帜，打破了中国制造的低端形象”

2005年，曾于20世纪90年代初提出精益生产（lean production）概念的詹姆斯 P.沃麦克（James P. Womack）和丹尼尔 T.琼斯（Daniel T.Jones），基于21世纪的营销环境提出了精益消费（lean consumption）的概念，主张在顾客需要的时间和地点提供他们所需要的产品，这可以帮助公司获得巨大的收益。20世纪90年代初期，Tesco还不过是英国国内份额很小的一个相对低档的卖场，经过10多年的努力，其顾客以大致相同的比例涵盖了英国社会上、中、下三个阶层，发展为英国第一大零售商，欧洲第二大，在全球排名第三。Tesco之所以能异军突起，取得如此广泛的顾客市场，与其精益消费理念和实践密不可分。

延伸阅读

价值，需要重新定义

[美] 詹姆斯 P.沃麦克 丹尼尔 T.琼斯

Muda（浪费）是一个大家都应该知道的日本词。从嘴里把它说出来时，听起来让人觉得很讨厌，而且它也应该让人讨厌，因为它的意思是“浪费”，专指消耗了资源而不创造价值的一切人类活动：需要纠正的错误;生产了无需求的产品;由此造成的库存和积压;不必要的工序;员工的盲目走动;货物从一地到另一地的盲目搬运;由于上道工序发送传递不及时，使做下一道工序的人只能等待;以及商品和服务不能满足客户要求。

丰田公司的大野耐一（1912―1990）可能是人类历史上最痛恨浪费的人。他指出了上面所说的前7种浪费。最后一种是我们加上的。可能还有很多种浪费。即使随意观察一下普通机构一天的日常活动，各种各样的浪费现象就会使人们很难否认浪费无处不在。当接着阅读本书下面的章节时，你会发现浪费远比你能想象的要多得多。

幸好我们有针对浪费的强有力的武器：精益思想。它提供了一种方法，这种方法能帮助定义价值，并按最佳顺序排列生产价值的活动，在没有干扰的情况下（不管是谁来干扰）推行这些活动，使之越来越有效。换句话说，精益思想是精益的，因为它提供了以越来越少的投入（较少的人力与设备、较短的时间和较小的场地）获取越来越多产出的方法，同时也越来越接近客户，提供他们确实需要的东西。

精益思想通过及时反馈把浪费转化为价值，这能使工作做得比较令人满意。而且，与当前盛行的流程再造的做法相反，精益思想提供了创造新工作的方法，而不是以提高效率为名，简单地裁员。

因此，精益思想必须从一种自觉的尝试开始，通过与客户的对话，为具有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值。这样做就需要暂不考虑现有的资产与技术，而要在把强有力的专职生产团队配备于生产线的基础上重新考虑企业。这也需要重新定义企业中技术专家的作用，并重新考虑在世界上的什么地方创造价值。在现实中，没有哪位管理人员能立即把所有这些变化付诸实施，但是，形成一个明确的观点，知道什么是真正需要做的事则是必要的;否则价值的定义肯定会被曲解。

综上所述，精确地定义价值是精益思想关键性的第一步;而“浪费”则提供错误的商品或服务。

《精益思想》

作 者：[美] 詹姆斯 P.沃麦克 丹尼尔 T.琼斯

出版社：机械工业出版社