简述人力资源绩效考核概念思考

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对绩效管理的理解

绩效管理本身是一个不十分精确的概念。绩效管理的过程是公司使其绩效与公司团体的战略及目标相一致的过程。这一过程的目的是，提供一个良性循环系统，在这一系统中团体和功能性的战略被分配到所有的运营过程、活动、任务和人员之中，并且通过绩效测量系统获得反馈以确保恰当的管理决策。绩效管理关心绩效的持续改善，以便实现组织的及个体的效率。在这一过程之中，管理者不仅要关心完成的任务，同时更要研究如何完成的方法与途径，但最为重要的是要关心发展问题，目的在于为追求长期目标而创造良好的条件。在现代中国企业中，它的意义在于通过改善组织中个体的绩效并开发团队和个人的能力，为组织拥有持久并强大的成功动能提供支持。

绩效管理的对象是整个组织，我们在这里强调整个组织，因为这一管理实施的对象是组织中所有的人员，不仅包括普通员工，更包括管理层人员。在现代企业之中，任何一个环节的不利都可能会导致企业的全面失败，成功的企业在于所有环节的有效、顺畅运行，以及各环节之间的倾力合作。这就好象一串骨牌，不能让其中的任何一张倒下，虽然越是处在前面的影响越大。这也要求了我们的绩效管理体系要实现合力与活力的统一，要整合企业价值理念，形成企业内部的共识。公司所确立的价值观是否得到员工认同，绩效管理是一个重要指标。在这一过程中，我们应使上层管理者与中下层员工及科研人员等方方面面都明白我们的绩效管理体系其目的是给所有人员一个动力，推动其实现人力资本增值，促使其珍惜自己的职业荣誉。在绩效管理过程之中，我们必须强调目标、环境、能力的重要意义：

第一，目标。目标是我们进行管理并实施测量的标准，没有合理的目标，绩效管理难以实施，不合实际的目标只会将管理带向失败，将企业引至灭亡。合理目标的意义不仅在于为企业的发展、为个体的工作指明方向，更能为绩效管理提供可测量的指标，从而增加管理的科学性。目标的制定必须建立在深入研究与分析的基础之上，并有数量化的明确定义。模糊不清的目标使组织方向不明，更使个体无所适从。

第二，环境。环境包括组织结构、组织成员及企业文化等方面，成功的人力资源管理目的之一在于营造一个很好的企业运营环境，为企业的成功创造条件；同时一个优秀的环境也更有利于管理，从而使企业的运营进入一个“管理———高效益———更高水平管理”这样一个良性循环之中。在环境因素之中，更广泛的意义还应包括企业所处的社会条件与文化基础。这一点我们将在后面详细谈到。第三。能力，能力是企业高绩效的关键因素，这里的能力包括个人水平，更包括团体共同战斗的能力。合理的绩效管理对员工能力的培养与发展具有重要意义，这就类似于对学生有一个非常合理的考核手段，才能有效地促使其努力学习，并按照正确的方向、路线去学习。

绩效管理的实施

绩效管理是一个环节众多的过程，它的运行具有持续性与循环性的特点，不能当作一个事件去理解。持续性是指它始终处在运行之中，不停止，不间断；循环性是工作程序前后贯通的运转，这一循环满足管理水平逐步提高层次上升的过程。绩效管理的实施，首先必须确定组织的任务和战略目标，这为绩效管理过程提供了出发点。制定目标与任务的意义在于指向性与激励性，指向性是指确保企业运行中的每个活动都能以共同目标为基准，有明确的方向，避免南辕北辙与混乱无序局面的出现；激励性是指在目标的指引下，组织及员工能更有效地开展工作，争取早日完成指标。在企业确定整体的任务与目标之后，各部门至个体都可以此为参照标准，一层层地分解并建立起自身的目标。

第二，确立绩效和发展的协议，这是个人与其管理者、下层组织与其上一层组织就目标和责任所达成的一致意见。这样的协议可以是书面的形式，也可以是甚至更多的是一种心理契约的形式。在这一过程之中，双方要考虑应如何操作去提高绩效，探查上一层管理者能够提供什么样及何种力度的帮助、指导等各种支持，并探究承担者对此目标成功完成的可能与难度。这样的协议应当建立在充分的论证基础之上，这一论证应当包括：目标承担者做过什么、正在做什么以及有能力做什么，工作目标的实现过程对个体有何种要求包括知识、技能及所有投入，所期望获得的工作成果是什么等内容。

第三，确定计划，付诸实施。在这一过程之中，绩效管理帮助并促使组织及员工去行动。这一过程也是企业目标能否得以完成的最关键环节，在这里企业及所有员工必须注重过程与方法，在获得成功的旅途上，量化的、阶段明确的指标具有重要意义。

第四，监督与反馈。这是绩效管理中最为重要的观点之一。监督与反馈在企业为达到目标而奋斗的过程之中，必须不断地被重复进行，随时纠正业已出现或可能出现的偏差，引导组织按照正确的方向使用正确的方法前进，反馈的信息是企业行为的重要参照。以此理解，事实上，绩效管理并不是某种特殊的必须去做的事情，更不必强加给企业或个体。它为企业提供了一种模型或框架，在这一框架中，企业的全体共同努力，从而沿着正确的路线去实现企业目标。在监督与反馈过程中，敏锐的洞察力与制度化的措施极为重要，前者是正确认知的过程，后者是合理充分应用的保证。反馈的方式具有多样性，可与个体的薪酬、任用相关，可是企业理论性的总结，更可表达为操作方式方法的研究。

第五，在上述绩效管理实施过程中，有效合理的绩效测量是一个关键环节。现代企业实施绩效管理的过程中，必须有一套方法来明确组织及所有员工工作中什么是正确的优秀的表现，从而提高绩效，这一需要使得绩效测量意义重大。绩效测量是一个多维度的概念，它是产生并提供反馈的基础，为管理者指出事物是否在正确的轨道上按满意的速度运行，并为坚持正确、改进错误提供了量化的支持。正如%&’()*美国人力资源管理专家曾经讲到的：“所有的事物都是可以测量的，而且如果一件事物被测量，那么它也可以得到改进”。绩效测量可以分为多种类型。按财务标准分类，测量应包括成本、利润、增值率、回报率等内容；按输出情况分类，测量则包括总产量值、平均产量值、新增利润等；按时间标准分类，测量则包括反应速度、指定时间内完成工作量、各环节所占时间、与计划相比的完成情况等；按效果分类，测量对象包括数质量的达标情况、任务完成情况、水平的提高、方法的更新等。

“绩效管理+中国国情+企业文化”

绩效管理应当如何运作,这个问题很难回答，应当强调的是：绩效管理并不存在永恒的、唯一正确的方式方法。但有一点很明确：

效管理必须适合于企业的环境与需要，必须根据受其影响的组织和个人的需要加以灵活地运用。东西方文化有巨大差异，各企业又都有自身特色，因此我们国内企业在人力资源管理中绝不能照搬照抄西方的东西，我们需要的是“拿来主义”，活学活用。国内企业，特别是大型国企在绩效管理之中，必须适应中国国情，结合本企业的文化特色，遵循“绩效管理+中国国情+企业文化”的指导思想，实施管理，这才是事业成功的正确选择。

在社会主义市场经济条件下的中国企业与欧美国家的企业不太可能用统一的模式去实施管理，甚至同处东亚、同属东方文化体系中的日本与中国也不可能成功地按照同样的方式实施管理。环境因素之中，各企业不同的文化特色必须考虑，不同的企业可能有不同的特色，也就应当使用不同的管理方案。海尔公司在改革之初使用了类似于军队管理的方式运营企业，从而迎来了事业的大发展；而实达电脑请美国著名的麦肯锡为其设计的最能代表先进管理理念潮流的组织机构设计及管理方案却成为了该公司变-.的原因之一。在中国特色下，实施绩效管理时，应当比西方国家更多考虑人情概念，不能破坏企业的良性人际关系。在东西方文化之中，“自我意识”的概念截然不同。西方人心中的自我，是一个生理上的有机体。而东方人文化中的自我，则更多程度上是指以个体为中心的一个圈子，离圈子中心越接近，属于自我的概念越强烈。在这种文化氛围之下，绩效管理中保证一定的“人情概念”，对于现代企业来讲是必然的。当然，管理者不能给予这种人情概念太大的弹性，我们在照顾文化特色的同时，更需要规范化、制度化的管理体系，才能使激励约束机制与自我管理结合，逐步形成适应现代企业发展的良好氛围，保证企业的和谐和自我管理结合，逐步形成适应现代企业发展的良好氛围，保证企业的和谐和个体间有效的合作。

企业文化特征只有本企业中的个体才能深刻把握，对具体企业文化的理解是人力资源管理专家或是其它企业最优秀的管理者也无法替代的。在这样的背景之下，企业实施绩效管理过程中，首要的事情是仔细研究自身特点，之后结合工作目标与自身特色设定合理的绩效管理方案，加以实施，管理者要善于结合企业文化特色，指导、培养并激励下属。这是对管理者提出的更高要求。这方面的工作不容忽视，成功的管理者，必须具备对自身企业的洞察力与把握。