孙国新 :服务也是“软实力”
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新加坡两年、迪拜10年、中国台湾4年、中国内地4年，对来自于马来西亚的宏中国区副总经理、客户服务处总经理孙国新来说，跟世界各地的人打交道都不是问题。
在迪拜，在经费有限的情况下，他请了七星级帆船酒店的设计公司WS Atkins，为宏盖了一栋两层的办公楼和库房。
来中国时，他随身带了两张纸，纸上的理念帮他带领宏中国客户服务团队连续5年被评为最佳服务品牌。
服务也是品牌
1990年7月2日，这个日子孙国新终生难忘。那一天，刚从台湾交通大学计算机系毕业的孙国新，正式到向往已久的宏公司上班。在当时，宏已经是台湾最著名的电脑公司，孙国新在全球客服中心负责技术支援。从那时他就深深体会到，宏的企业文化是人性化。他常常告诉员工，用户买了宏的产品，遇到问题时会影响到他的心情、工作甚至和朋友、亲戚的关系。“我们的工作就是服务好客户，让他们的心情变好，自己心情也好，就这么简单。”
2006年12月，孙国新来到宏中国。当时，他面临很多挑战――宏的业务正快速成长，但原有的服务模式已不能很好地适应公司的发展。孙国新来上任时，只随身带了两张纸――这也成为日后宏客户服务管理的基本理念和使命。
第一张纸是100多年前印度国父甘地的一段话，结合售后服务工作，孙国新和他的团队对“客户”有了更深的理解：“客户是我们最重要的来访者，他不是依赖我们，是我们依赖他；他的到来不是对我们工作的打扰，他是我们工作的目的；他不是我们业务的局外人，他是其中重要的一部分；我们提供服务不是为了帮他的忙，而是他给了我们机会这样做来帮助我们自己。”
第二张纸上写着客户服务部的使命，即通过对服务网络卓越的管理，为客户提供“专业”、“及时”及“具有竞争力”的服务，以期取得最佳的客户满意度，并提升公司的品牌价值。
孙国新经常用这两段话作为宏中国服务团队对“客户”和服务使命的解读，“我们就是以服务客户为宗旨，帮助他们就是我们服务的价值所在。”因此，“以客户为中心”既是宏的企业核心价值之一，也始终是宏中国服务管理团队的服务理念和工作核心。
做对的事
宏中国售后服务管理团队只有60多人，全面负责宏旗下Acer、Gateway、eMachines及方正电脑品牌产品在中国内地的售后服务与支持。“专业”、“及时”和“具有竞争力”，是孙国新给宏中国售后服务体系的定位。
客服给人的印象往往是态度温和、意志坚定，在孙国新的概念里，只有一个信条，就是“助人乃快乐之本”。但是在4年前刚到中国时，他并不敢说这句话。
4年前的中国，消费类产品的服务生态已经慢慢形成，国内很多专业的第三方服务团队也比较成熟。“我们的策略就是适应这个生态，与最优秀的服务商合作。”孙国新的原则是，找对的人做对的事。
为了了解什么是“对的事”，他主动收集公司内外各方的“声音”，其中包括第一时间拜访经销商，了解前端遇到的问题与需求，并在此基础上制定及实施一系列有利于销售与客户满意度的流程、制度与措施。
当时，孙国新面临一个两难抉择：是否要将呼叫中心外包出去。一进办公室就听到满屋的电话此起彼伏、响个不停，员工每天很晚才能下班，十分辛苦。“如果我的员工都不能快乐，怎么去帮助别人？”这样的想法促进了孙国新对宏中国客户服务体系的改革，加速了他将呼叫中心外包的决心。
跟许多大型公司动辄四五百人的呼叫中心相比，宏的呼叫中心人数并不庞大，但他们每周要接1.5万个电话。据统计，宏呼叫中心首通电话解决率高达90%，远远高于业内的平均水平。在这些基础上，服务管理原则（EQCS）和服务管理平台（CSS）成为宏最具特色的服务管理核心内容与服务管理工具。
虽然人员精简，但是凭借明确的管理核心、有效的系统管理平台，以及完善的管理措施，如今，能够每天6点准时下班的只有客户服务处，这是宏最令人羡慕的部门。
教练的角色
在团队中，孙国新更喜欢充当“教练”的角色――除了领导力，还要帮助他的“学生”树立自己的职业规划以及提升个人综合素质。
在孙国新接手宏中国服务团队时，团队中的大部分人来自工程师岗位――工程师往往技术很强，但口才不好。为此，孙国新指导各区域整理关于宏集团、客户服务体系，以及各自对所管辖区域管理经验的简报，让大家充分准备、不断演练，并每周通过电话会议系统，由各区代表现场轮流演讲、互相评分，提出改进建议，通过不断的训练，服务人员表现得更加自信，在服务管理上也更加专业与成熟。
宏中国的售后服务管理团队在全国有7个区域服务营运管理中心，其中3个孙国新至今没去过。“我不去，说明他们做得很好。”在孙国新眼里，宏中国服务管理团队是宏最有价值的团队之一，这个团队精简、高效、积极、务实。而他要做的就是在不用大费周章的情况下，发挥团队的最大潜力，实现团队最大价值，把事情简单化，再把简单的事情做到极致。
我是带着“助人乃快乐之本”的信条做服务的，因为，服务也是一个企业的“软实力”。
――孙国新