从对手经历中发掘竞争力

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早在我国加入WTO之前，国际上的跨国石化公司就已经将投资与销售的重点转向亚太地区尤其是中国。随着中国加入WTO及五年保护期的结束，跨国公司和国外产品必将以更大规模、更多方式抢滩中国市场，将给中国的石化工业带来巨大压力与挑战。

国务院相关研究机构认为，加入WTO将给中国石化工业带来四大挑战：第一，国内产品市场占有率会进一步下降，国外品牌的市场份额则会进一步扩大；第二，中国石化企业扩大再生产的投资风险增大；第三，中国企业必须在国内外市场全线与外商展开竞争；第四，石化领域的人才竞争更加突出。

WTO保护期结束前，我国进口许可证制度管理的商品共有35类，其中直接涉及石油化工系统的商品有5类，分别是成品油、聚酯切片、汽车轮胎、氯化钠和化肥，间接涉及石油化工产品的商品则更多。随着保护期结束，石化行业的相关商品配额、许可证之类的非关税措施被取消，国外产品给国内产品带来的冲击在所难免。

市场放开后，一旦成品油价格与国际价格接轨，国内炼油企业生存发展将受到严重威胁。我国吨油平均加工费用比国外高45%，国内汽柴油出厂价比新加坡离岸价还高出许多。与此同时，油品的销售环节又是我国最重要又最薄弱的环节，长期处于计划控制下的价格体制仍未理顺，特别是对零售市场的价格控制不力。相比之下，许多跨国公司都拥有庞大健全的销售网络，这样的销售网络一旦完成在中国的部署，国内企业将遭遇严峻考验。

此外，我国石化行业的传统工业产品将因为技术落后、污染严重等问题遭受冲击，例如农用化工产品。同样，维持高成本的石化企业也将会失去竞争力，特别是那些仍然以高成本生产着聚乙烯及其制成品的企业。

面对这些变化，或许人们不用再为买得起车用不起油而发愁，价廉物美的化工产品变得更加丰富，农民可以低价购买到国际品牌的农用化工产品。但是这些变化给中国的石化企业所带来的却有可能是致命的打击。他们应当如何应对？或许跨国石化企业从信息化中寻找竞争力的经历值得借鉴。

成本

外资：规划各方面信息系统，多方面节约成本，营建企业国际竞争力

内资：将计算机应用当锦上添花，没有去认真寻找自己的“痛点”，对症下药

英国石油(BP)公司是一家历史辉煌的公司。然而，上世纪80年代以后，石油危机和信息时代的到来，使这家公司像许多老牌的制造业巨头一样，面临成本压力与经营困境。

一贯大手大脚的BP开始对成本敏感起来，在建立信息系统的同时，与数学优选理论相结合产生了新一代的算法，转换地球物理学、岩石物理学和地质学的数据，生成综合有地球物理特性和相关不确定物质的三维模型。在开凿一口钻井的平均费用大约是2000万美元的今天，信息技术的应用大大降低了钻探的决策风险。

90年代初，当BP在北海建设石油生产平台时，它集中了自己的专家和大批建设分包商集体的知识。鉴于这类工程的复杂性，BP需要做大量协调工作以避免误工浪费和意外事件的发生。BP使用一种基于信息技术的工程项目管理系统，它允许各方提出进度报告，确定瓶颈所在并迅速解决焦点问题，如因天气造成的误工，紧急运送员工抵达或撤离建筑工地等。

随着网络应用席卷全球，英国石油公司积极应对，开始借助网络化来增强公司的竞争力。2000年后，BP建立了网上交易系统，交易费用迅速降低到原来的千分之一。原先访问一个用户并达成一笔交易的费用是400美元，利用网络来进行的费用则是0.4美元。网络信息化极大增强了BP与美孚等公司的竞争实力。

在BP这样一个庞大的公司里，一点点小的改进汇集起来往往会变成一个巨大的数字。在2001年中，网络化战略为BP创造了10亿美元的产值，同时，还节约了1500万美元的开支，节省了1.2万个工作日。

日常工作中，BP的钻探工厂、化工厂和其他工厂都会阶段性地接受检修。这一期间，设备都将关停以接受检查和维护。处于轮修期的工厂无法正常生产，造成非常高的停工成本。这促动BP开发了一个无线的、移动的任务管理系统，通过RFID标签跟踪设备状态，让工厂其他设备不因某件设备接受检修而停产。随着该系统在其Hull化工厂和Coryton钻探工厂的成功应用，BP正计划将这个系统更大范围地推广开，预计每年将为公司节约上千万美元。

业内专家认为，直到今天，身处垄断地位的中国石化企业也没有深刻认识其成本过高问题。成本高所带来的不仅仅是用户要花高价格购买燃油问题，更大问题是，当燃油价格接轨国际时，中国的石化企业很有可能会因自身的成本过高而败北。

相比之下，一直身处国际竞争环境的BP，从成本节约着手，规划了各个方面的信息系统，多方面节约成本，营建出企业的国际竞争力。由此可见，在中国石化行业已经面对全球竞争的今天，中国的石化企业必须及早寻找到自己的成本痛点，无论是利用现有的信息系统还是重新规划信息系统，都应尽快利用信息技术降低成本、增大产出，通过提高投入产出比，提高企业产品价格的竞争力。

协同

外资：强调技术发展与商业目标的协同性，保障其盈利能力和竞争优势

内资：市场部门甚少与信息部门沟通协同

面对日益紧俏的石油和天然气资源，作为全球第一大企业，埃克森-美孚公司大力投资应用软件的建设，通过协同IT技术发展与商业目标，增强了公司的开采能力，创造利润，进而赢得了竞争优势。

在石化行业，油砂处理是一个不折不扣的劳动密集型工作，两吨油砂才能生产出一桶合成原油，然而由埃克森与其他石化公司合作建成的Syncrude，每天却能生产出24万桶原油。为何会出现这样的情况呢？

因为在Syncrude，从自行开发的电脑程序――监测自卸车上价值3.5万美元、13英尺高的轮胎是否正常运转，到新落成的控制中心――工程师通过桌面电脑监控设备自动运行，信息技术贯穿整个操作流程。

除了企业管理系统外，埃克森还为工程师和地球学家提供统一的电算系统，例如用于分析打井进程中的数据标准应用软件。此举的动机很简单：提高效率，降低成本。

对于埃克森来说，除了勘探、开采以及生产环节，第二个关键要素就是指导钻井技术。埃克森是最早创建虚拟钻井中心的石油公司，该中心用以在全球范围内监测、分析和指导钻井方位。安装在钻头后面的传感器能够收集各种信息，从井深到钻头速度、进出泥土的流量、气压和温度等数十种数据。获取的信息通过卫星传输到位于休斯顿的钻井信息管理中心。在那里，工程师和地球学家们监控这些数据，进而指导现场操作，实现虚拟打井。

数字化能源链的第三个关键环节，就是其专属油藏模拟系统，即EMPower，它对埃克森生产石油和创造利润影响最大。埃克森在其各个阶段的发展过程中，都一再强调技术发展与商业目标的协同性，这在很大程度上保障了其盈利能力的增强及竞争优势的实现。看似简单的协同关系，在实现上却相当难，这涉及到针对商业目标、实现方法、技术选型、实际应用等一系列问题的深入分析。

而在国内，我们会经常发现市场部门在商业目标完之后甚少与信息部门沟通，信息部门的发展规划也往往是根据目前行业的应用热点来闷头制定自己的信息化建设计划，商业目标与技术发展完全脱节。

在信息社会中，信息获取的多少与深浅必然决定着公司决策的成败。中国石化企业在国际竞争面前，要想顺利实现自己的商业目标，必然需要信息技术的支撑。而这些信息技术往往不能完全依赖于外界，而需要企业自身促进或推动相关技术的发展。这时保证技术发展与商业目标的协同就显得至关重要。

电子商务 购买

外资：短时间、少人力、经济的花费，找到合适的供应商，获得全球购买力。

内资：强调电子商务，但采购仍然下意识沿袭传统方式

迄今为止，全球近90%的石油天然气企业实施了ERP，其中一些企业已经初步实现协同电子商务。每天有超过50万石化企业的各级管理人员通过全面集成的管理信息系统，实现企业的战略、勘探、开发、炼化、营销及人财物等全面管理。以壳牌石油主要业务壳牌化工为例，已经在其全球的三大区域即欧洲、南美与非洲、北美与亚太的分支机构实施了ERP。

为了满足33个国家、55个炼厂的生产之需，壳牌每年要采购全球3%的原油供应量；为了确保其所有生产装置高效地运转，壳牌每年都要采购数量庞大的零部件和设备。与此同时，壳牌还必须通过各种手段来确保上述物资在140余个国家的作业公司中顺畅、及时地供给。

从公司的客户订单开始到安排生产计划、产品出厂、传递到用户一条线，壳牌全部实现了在网上完成。原料采购、生产计划等由计算机进行优化处理，公司业务流程大大简化，运行速度提高，效益明显。当天生产、经营数据在晚上12点前上网，第二天即可在公司总部和各层的网络上获得分析结果，在全公司共享。公司的月度经营状况分析报表在次月的前两天拿到结果，使公司的生产经营能够保持与市场的密切联系。以ERP为核心的信息化系统，每年为壳牌创造超过1亿美元的价值。

但是历经百年成功经营的壳牌同样也一直存在这样一个问题：公司内部存在数百中形形的老信息系统，多次的企业兼并与重组滋生出架构各异的功能软件，这其中包括了100多个不同版本的ERP系统。这就致使公司的采购业务不可避免地产生了许多不便与麻烦：每个当地的作业单位仅对自身的采购负责，因此不同经营单位之间的信息断层严重阻碍了壳牌在全球范围内引入供应商关系管理(SRM)，集团难以整合资源、系统管理、优化运作，从而降低采购成本。

在此背景下，壳牌公司发起了名为“电子采购”的协同电子商务项目，以期步入一个供应商关系管理的新时代。通过在现行的ERP系统基础上集成新的解决方案，壳牌公司计划重新梳理采购流程、精细物流与资金流的管理。为此，公司做了大量的前期准备工作，包括在各个系统间获得同步的数据、提供分析工具以提炼出关键的管理信息等。

在具体实施SRM过程中，壳牌选择了企业采购员应用系统和交易集市这两个核心模块搭建壳牌交易平台。除了扮演壳牌采购业务的交易中心外，这个采购交易平台实际上是个不同软件之间的“数据交换总线”，它支持众多应用系统的协同运行，以帮助相关人员获取全面的信息，及时评价并优化供应商关系。

通过实施独立的企业采购员应用系统，利用XML技术进行数据交换，壳牌轻松实现了将后台各种信息系统联接到交易集市平台上来，支撑其“贸易轻骑兵”系统的应用，实现电子商务的全球购买力。作为一个全球性的、石油石化行业买卖双方云集的电子采购中心，“贸易轻骑兵”系统在壳牌的采购业务中扮演着重要角色，每年壳牌在这个交易集市中的采购额都达到数亿美元之巨，处理其50%~70%的采购业务。

对于石化行业企业而言，在缺乏信息系统与电子商务支撑之前，原材料采购所耗费的人力物力，往往是企业运营成本的重要组成部分。大到原油采购，小到设备零部件采购，每年数以万次计的采购，企业总部都需要根据分支机构采购需求、工厂所在地等因素，在全球范围内寻找到合适的供货方，再寻找最合适的路径将采购物品运抵需求工厂。

加入WTO五周年之时，国内石化企业应当积极协同其他许多大的能源、石化企业，全力打造、积极应用电子商务平台。