日本家族企业如何传承

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作为企业，要赢利赚钱无可厚非，但日本“三大商人”之一的近江商人，却认为“赚钱

日本之所以拥有多到惊人的百年家族企业，最关键的是日本企业的传承模式是超血缘继承，摆脱了狭隘的血缘局限。其中，超血缘继承模式，最具有代表性的就是“养子”继承。日本有句古语叫“铸就百年老铺基础的是三代之中有一养子”。

多到惊人的日本百年家族企业

日本究竟有多少超过百年的家族企业。在这里，引用两个统计，一个来自日本帝国数据银行（TDB），一个来自东京商工调查。

日本帝国数据银行拥有日本最大的企业征信数据库，其连续数年日本百年企业调查报告，最新的2014年9月份报告显示，日本的百年企业数量多达27335家。

东京商工调查也在2012年8月过一份统计报告，报告称日本百年企业的数量为27441家。东京商工的取样企业数量为244.3万家，约为日本企业总数的二分之一。

而大多数日本百年企业研究学者倾向于认为，日本百年企业的准确数量应该为5-10万家。若简单测算，将帝国数据银行的调查数据乘以3（企业取样数为日本企业总数的三分之一）为8.2万家；而如果将东京商工调查乘以2（企业取样数为日本企业总数的二分之一）为5.5万家。因此，5-10万家的主流看法，应该基本上接近事实。

日本家族企业顾问协会理事武井一喜在其《家族经营为何三代而溃》一书中推测认为，在这些百年企业中，约有95%的企业称得上是家族企业。也就是说，日本的家族企业可能达到4-9万家。

这从全球范围来看，都是异常罕见的现象。虽然德国也有很多百年企业，但各种统计均显示，德国与日本相比，百年企业的数量要少得多。

为何百年家族企业“扎堆”

日本之所以拥有如此多的百年家族企业，可以说有多重原因。

首先，是日本有非常特殊的地政学优势。日本地处远东、又是一个岛国，这样的地政学优势成为了日本天然的屏障。在几千年的历史上，日本并没有遭过真正的外来侵略。成吉思汗当年曾率领大军试图攻打日本，但据称遭遇了海风（日本人称之为“神风”）不战而退；到了近代，日本也曾遭遇美国佩里率黑船扣关，但并没有被侵略；即使在二战末期，确实发生了日本本土作战，日本的许多城市遭受了轰炸，但这种战争其实并非在日本全土范围。

除了外来侵略外，日本也几乎没有发生过全国范围内的内战。日本也经历过所谓“战国时代”，近代也发生过倒幕运动，但这些“内战”其实都是局部范围的，并非中国式的全国内战。

一个国家几乎没有大的外侵和全国范围的内战，无疑相对有利于企业在长期内平稳持续的生存、发展。

其次，日本人骨子里有一种重视“持续”、“接力”的价值观。日本每年在新年举办的大学生箱根车站接力赛，每次会筛选20所大学参赛，每所大学派出10名队员，总接力里程长达217.9公里。接力赛期间，途经地区的日本老百姓都会冒着严寒沿街观看、助威，日本的国家电视台――NHK会进行直播，其他地区的百姓会坐在电视前观看，场面非常壮观。

目前，这一接力赛的历史纪录是10小时49分27秒。NHK每年的直播时间基本上在12小时左右，而收视率基本上在25%以上，2015年的收视率则超过了28%。这一接力赛，始于1920年，目前已经举办了91届。

曾有媒体问过中央电视台的工作人员，在中国能不能也在春节期间举行这样的大学生接力赛，然后央视进行直播？对方答复说，在中国春节期间，若对马拉松式的接力赛直播12个小时，很可能被认为是浪费电视直播资源，而且收视率不要说25%以上，能有2.5%都不错了。

第三，是日本人的职人文化，这大致相当于中国所说的“工匠精神”。实际上，在上世纪60年代，“日本制造”也曾是粗制滥造低劣品的代名词。但是，与中国及朝鲜半岛古代的达官贵人、军队将帅大都不愿意从事手工、认为那样会弄脏自己的手降低了身份不同的是，日本的大名将军们爱好手工或者本身就是“职人”者不胜枚举。若对此感兴趣的话，可以去看一本专门讲日本战国大名与职人的书――《Sengoku daimyo to shokunin》。

即使到了今天，日本的电视台还经常播放介绍“职人”的节目，在日本坚守一门手艺、并不断追求精益求精，会得到广泛的社会尊重，丝毫不亚于成为所谓的富人。这样的“职人文化”，与坚守相得益彰。

第四，日本之所以拥有多到惊人的百年家族企业，最关键的原因恐怕还不是以上几点，而是日本企业的传承模式是超血缘继承，摆脱了狭隘的血缘局限。

其中，超血缘继承模式，最具有代表性的就是“养子”继承。日本有句古语叫“铸就百年老铺基础的是三代之中有一养子”。与中国、美国极为不同的是，日本的所谓“养子”大多是成年人，成年人的比例甚至高达90%以上。在日本，收“养子”不受性别、年龄、辈分限制，比如在日本有所谓“嫁养子”，即收自己的儿媳妇为“养子”；也有“孙养子”，即收自己的孙子为“养子”。

在日本大阪船桥商人中流传着这样的一个特殊的商业习惯：如果生了女儿或女儿初次来潮时，会煮一碗红饭来庆贺，庆贺自己从此有了选择“新儿子”的机会。这个所谓的“新儿子”，就是日本家族企业中很常见的“婿养子”，即收自己的女婿为“养子”。“婿养子”与中国所说的“入赘”、“上门女婿”其实大为不同。

大名鼎鼎的松下幸之助先生，在他9岁的时候就是去的大阪船桥学徒，后来他的接班所采取的正是“婿养子”模式，他将与自己女儿松下幸子结婚的平田正治收为养子，更名“松下正治”，此即松下集团的第二代掌门。

丰田集团的创始人丰田佐吉有亲生子，但在接班时也是采取了“婿养子”模式，他将与自己女儿丰田爱子结婚的儿玉利三郎收为养子，更名“丰田里三郎”，正是这位丰田利三郎在丰田佐吉创建的丰田纺织的基础上，打造了丰田汽车公司，丰田利三郎是丰田集团的第二代掌门、丰田汽车公司的第一任总裁。

此外，三菱财阀也不乏“婿养子”接班，比如三菱财阀的第四代总裁岩崎小弥太即收了女婿林忠雄为养子，更名“岩崎忠雄”，岩崎忠雄是日本战后财阀解体时，唯一被允许出任三菱系企业总裁的岩崎家族成员。

女婿或“婿养子”接班的例子还有很多，比如日本知名的建筑企业――鹿岛建设，就有多位是“婿养子”或女婿接班；日本铃木汽车的现任董事长铃木修是铃木集团的第四代掌门，他本人就是“婿养子”，而纵观铃木集团的四代传承过程可以发现，创业者之后的三代掌门均为“婿养子”接班模式。

在东京日本桥商人中，像中庄家甚至流传着“不传子”的遗言，遗言中写道“即使吾家生了男孩，也需请其别家，亲生子继承当永代禁止，继承当仅限于养子，此乃坚定不移之规定。”有调查称，东京神田、日本桥、京桥地区的40多家百年老店，均延续着“婿养子”继承模式。

这种超越血缘的“养子”继承模式的背后，是日本人对“家”的理解，日本社会所理解的“家”并不仅仅是同一个屋檐下的几口人，而是超越血缘的共同体的概念。日本著名社会学家村上泰亮在其名著《作为文明的家社会》中，对此有深入的分析。

目前，中国的家族企业都在努力学习欧美的经验，必须引入职业经理人制度、家族财富信托、家族办公室、家族成员股权协议约定等等，这些做法无疑值得中国的家族企业去借鉴。

但是，当我们将目光投向日本会发现，日本不拘泥于亲生子、超血缘的“养子”继承模式实际上很好地融合了东西方，这样做既确保了可以传给相对优秀的人才（职业经理人），又兼顾了东方文化重视家族薪火相传的一面。

中国需要“生命型公司”

如今，当我们在讨论基业长青、家业传承的时候，其实首先需要明确的是，自身的企业究竟应该走何种特质。

“学习型组织”的倡导者阿里德赫斯在其著名的《长寿公司》一书中，曾将企业粗略分成了两大类，即“经济型公司”和“生命型公司”。可以说，中国的企业目前大多数属于“经济型”公司，而日本的企业可能更多的是“生命型公司”。

作为企业，要赢利赚钱无可厚非，但是日本“三大商人”之一的近江商人，却认为“赚钱

未来的中国，或许仍然需要那些谋求利益最大化、热衷于赚短钱快钱的“经济型公司”，但无疑更需要出现立足长远可持续发展的“生命型公司”。

对于家族企业而言，要做好传承，家族内部显然还需要更多的规范。而如今越来越多的中国家族企业在开始考虑规定家训、家法甚至是家宪，这无疑非常重要。

日本帝国数据银行在2008年曾抽样调查了4000多家日本的百年家族企业，发现80%的家族定有家训等，这些家训又进一步延伸成为公司的“社训”或“社是”，成为家族及企业共同遵守的行动纲领。

来看一下日本几家百年家族企业的家训，会发现充满了浓浓的“东方味道”，甚至可以说是“中国味道”。

比如，创业于1661年的龟甲万公司，是全球最大的日本调味佐料商，主产品酱油行销全球，其创业家族之一的茂木家族的家训是“家人需以和为贵，切记德为本、财为末。”

创业于1700年的外与株式会社，其创业家族外与家族的家训是“人只一代，家名却可传万代。保家之道在于勤俭，由俭入奢易，需对奢慎戒。”

创业于1689年的圣护院八之桥，其创业家族的西尾家族的家训是“若期望子孙长久，则不易留其金银，积阴德以留之，乃最要紧事。”

创业于1867年的近江商人企业――V喜集团，其创业家族V本家族的家训则是来自中国易经的“积善之家必有余庆”。

这些家训其实大多都来自我们中国的古典教诲，只是日本还在作为家训传承着，我们自己却可能忘却得差不多了。

链接

近江商人与V喜集团

与晋商、徽商、潮商并称为中国历史上“三大商帮”类似，伊势商人、近江商人和大阪商人被誉为“日本三大商人”。

近江商人是指滋贺县出身的商人，而伊势商人是指伊势国（日本古代地名）出身的商人。与伊势商人和近江商人以出身地来命名不同，大阪商人是指从全国各地聚集到大阪做生意的商人。高岛屋、丰田汽车、伊藤忠商事等企业，都是由近江商人创立的。

近江商人、V喜集团总裁――V本喜左卫门，也是一个日本家族企业的传承案例，创业至今已经走过了约150年历史，目前已传了6代，但其中4代为“养子”。V喜集团创立于1867年，祖上以挑着担子卖麻布起家，发展至今拥有和服、宝石、房地产等三大板块。

这家公司的家训可谓形式多样，一是在企业办公室高悬着“积善之家必有余庆”的家训匾额，并悬挂着寓意“一代艰辛创业、二代若饮茶享乐、三代就会街头沦落”的“三代教子图”。

除此之外，还有许许多多的铅笔头，这是上一代总裁91岁去世时，后人整理其遗物时发现的，这样的铅笔头足足差不多有40罐，他每天早上3点钟起床，削好铅笔后就开始工作，这些铅笔头是其一生勤勉、节俭的写照。

V本喜左卫门曾说：“每次当自己产生了惰性，想偷下懒时，就会看到父亲在拿着这些铅笔头罐儿来鞭笞自己。”现任总裁把这些铅笔头罐儿视为特殊的家训，他目前已70多岁，却坚持每天早上3点半左右就起床工作。

在V喜集团，还设有“别家会”制度，这里的“家”并非指家庭，而是指公司。“别家会”是那些退休的公司老臣们每月一次回到公司聚在一起讨论公司现状，知无不言、言无不尽，现任总裁V本喜左卫门说每次开会面对这些老臣们的检阅都不免会有些紧张。参加“别家会”的老臣都是义务劳动，不另拿薪水。

而就在“别家会”的会议室，一侧墙壁上挂满了公司历代功臣的照片，为公司做出杰出贡献的人才能有幸挂上这“功臣墙”。

同时，公司有老臣去世时，公司会出钱为其修建“功劳者碑”，到了扫墓等节日，现在的公司高层及在世的老臣们还会自发地组织前去扫墓、拜祭。

V喜集团在企业传承时坚持三个信条，一是要求接班者必须要将自己看成是先辈资产一时的管家、而非所有者；二是认为公司老臣比亲戚更加重要；三是要对玩世不恭、贪图享乐的后代想方设法进行“封杀”。

最后，对于家族财富，V本喜左卫门总裁认为，金钱、土地等财富其实只是随时可能贬值、减少的“相对资产”，而只有企业的社会信誉、公司与成员之间、家族成员之间的信任纽带，才是“绝对资产”，是哪怕“相对资产”突然全无后仍能东山再起的支撑力量。

当然，为了确保自己能当好“先辈的管家”，不至于让财富贬值、消失，V喜集团对于“相对资产”实行“三分法”进行运营，即把公司本业三分、销售渠道三分、资产三分、财务三分等，每一部分业务又会进一步三分。通过这种稳健的运营策略，来不断慢慢累积家族财富。