何夫人:传统企业的壮大发展之路

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天津何夫人国际贸易有限公司(以下简称“何夫人”)创立于1994年,由开始单一的生产桶装矿泉水、纯净水发展到销售全球优秀进口酒水;由单一直销零售逐步发展到面向全国669个城市发展分销商及特许经营何夫人进口酒水专卖超市。在记者对其董事长何树文先生采访之时,正值何夫人进口酒水北京世贸天阶店新近开业。

品质第一品牌第二营销第三

何夫人早在2001年就引进了德国葡萄酒,算是中国较早涉足葡萄酒行业的一批弄潮儿。当时不要说德国葡萄酒在中国难觅踪影,就整个进口葡萄酒市场,也是刚刚进入启动预热阶段。但在那时,何夫人就坚定了一个宝贵的信念:既然要做,就一定要做最好。从品质源头开始抓起,保证每一瓶葡萄酒都是原装进口,保证性价比合理,保证给予消费者最大的利益―每考虑引进一个新品牌,董事长必须亲自去酒庄考察、品鉴,保证运往中国的每一瓶酒都是经得起考验标准的合格产品。

品质是品牌的基础,也是保障品牌长远发展的信心和动力源泉;而品牌的知名度和影响力,则是进口葡萄酒市场竞争中成败在此一举的决定因素。如新引进的德国威格勒酿酒厂的国务大臣“荛特”,此酒曾荣获“德国最佳雷司令奖”和“德国最佳深秋干白葡萄酒奖”―主席出访德国,在国宴上也饮用此酒。也许在中国这个品牌并不被广泛熟知,但头顶大奖光环、并被政客们频频选用,无疑在一个新近市场增加了它的某种神秘感,刺探着消费者的好奇心理。品牌背后的效应由此逐渐扩散,而这款酒在品质方面的优秀表现,则让品牌锦上添花,在消费者的口碑中美名远播。

进口葡萄酒中的大小品牌成千上万,而品质优越的葡萄酒不在少数,如何在保证品质的基础上,寻找有潜力的品牌合作,是每个进口商都会考虑的问题。当眼花缭乱的奖项殊荣已不再成为凸显品牌的亮点,不足以成为品牌差异化的构成要素,或许我们要另辟蹊径才能在品牌大战中脱颖而出。

酒香也怕巷子深,有了品质和品牌,称霸市场还需要营销来辅佐。而在花样百出、概念层出不穷的新营销时代,到底哪一种营销方式更能接近成功?无招胜有招,这大抵是武林高手叱咤江湖的通路。在何夫人的公司,随处可见“让世界上最好的酒水温暖每一个家庭”这种略显老土甚至是落伍的标语,但通过了解公司的成长历程和创始人的个人经历,没人怀疑这些发自肺腑的诚意。现代企业缺失的,正是社会责任感和一些理想主义的人文情怀。这也是何夫人能吸引合作伙伴,数年间迅速壮大发展的最根本原因。

如果说营销的技巧是匠人之流的夸夸其谈,那大师的手笔则是直指人心的思想力量。

行业渗透不走寻常路

纵观进口葡萄酒行业业态,多数都是单纯做葡萄酒的小型贸易公司。由于行业入门门槛低,这些公司所呈现的特点是:投入少、规模小、缺乏长远规划,短期利润最大化是他们时刻追逐的目标。

何夫人在未做德国葡萄酒之前,是做麦饭石矿泉水起家的,并且取得了很不错的成绩。酒水不分家,在饮用水行业成功挖到了第一桶金之后,何夫人把目光转向了啤酒行业。2004年,何夫人再次重磅出击,与德国最大的香槟酒厂(deinahard)、最大的啤酒厂(karlsberg)、最大的饮料厂(diamant)公司联合,实行了跨行业酒水饮料经营的全方位覆盖。

何董事长表示,这些行业其实是相通的。例如他的矿泉水卖好了,大家便会认可何夫人所做的啤酒,同理,啤酒做成功后,葡萄酒也会跟着受益。前期的资本积累足以为后进的产品提供施展拳脚的舞台。“何夫人”品牌,随着它在饮用水行业知名度和美誉度的上升,当它转向葡萄酒行业时,之前的老顾客、老渠道都会助一臂之力。单纯做葡萄酒贸易则少了资金硬实力和品牌软实力的沉淀积累,相比之下就显得势单力薄、独木难支。一旦垮下去,再站起来就是非常费力的事情了。

现在很多其他行业的人纷纷涌入进口葡萄酒行业,如有些做房产的、做建材的、开酒店的,都开始投资葡萄酒。毋庸置疑,资金链条对于他们而言并不存在大的问题。但外行领导内行是否能取得成功,还不是仅靠烧钱就能搞定的事。好的心态、耐性是第一考验要素。如果只是想趁机捞一笔,短期内恐怕难以如愿。进口葡萄酒行业虽然还不够成熟、理性,传闻中有很大暴利,但毕竟是离那种浑水摸鱼的阶段已经越来越远了,所以说抱着来捞一笔的心态多是悻悻而归。有了好的心态和耐性,之前所从事的行业对现在所做的葡萄酒是否有共通之处,能否起到助推的作用,这也是关键要素之一。例如酒店能利用自有渠道内销掉一部分葡萄酒,房产商或许会有一批优质的团购客户,这些渠道嫁接到葡萄酒行业同样适用。如此,成功的概率自然会增加。这也不难理解,何夫人多条腿走路不摔跤,步子反而更快的原因了。

向麦当劳学习

何夫人进口酒水北京世贸天阶店开业,是他们走出天津、进军一线城市的第一次试水。据何董事长透露,早在几年前,他们在上海开过类似的旗舰店。但由于总部派出的管理人员不懂上海本土市场,在管理上出现了很多漏洞,不久就以失败告终。这次他们选址北京,一是地缘优势,毗邻天津,其次,对北京市场有更多的把握和信心。前期由总部投资,总部派人来管理,但到后期,北京市场全部由北京人来运营。三年之内实现北京每个区设立一个旗舰店的目标,长远规划则是每个省的一级城市设立旗舰店。在立志向麦当劳学习的同时,也有自己的创新之处。

直营店到加盟店的过渡。 相对于加盟连锁,直营连锁扩张的速度稍显缓慢,需要投入更多的资本、人力、物力,这对总部资源会造成一定的损耗和压力;而加盟连锁则缓解了这些问题,但加盟连锁发展质量的可控性差,对盟主的掌控能力要求高,这些都是不得不面对的问题。直营和加盟,两者选一各有利弊。而何夫人采取的则是先直营后加盟的策略,前期从直营中积累经验,以后更便于管理和掌控加盟。在第一个旗舰店打好基础之后,便开始利用加盟的方式加快扩张的步伐。质量跟上去之后,再追求速度和数量。在结合两者优点的同时,规避了双方的缺点和风险。

汲取第一次上海开店的经验教训,以后任何一家加盟店主都必须是熟悉本土市场和管理经验的人才。提到人才,何董事长感慨道:人才匮乏是大问题,我们以后不仅要引进国际人才,还要培养更多的本土人才。

再次谈到中国进口葡萄酒市场的现状,何董事长表示仍有很多机会。除了德国酒,他们正准备引进法国葡萄酒,做法国酒的人很多,但并没有达到所说的饱和状态,而是市场混乱造成的假象。