多品种、小批量市场下制造型中小民营企业管理策略

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我国的民营企业伴随着国民经济的发展而快速崛起,逐步成为国民经济的重要组成部分,在促进市场竞争、增加就业机会和保持社会稳定等方面发挥着越来越重要的作用。但众多中小民营企业由于业务单一、技术薄弱、管理缺位、融资困难,在市场竞争中往往处于弱势地位,这也制约了这些中小民营企业的发展速度。“生产制造型”民营企业情况更是如此,随着市场竞争的日趋激烈,“生产制造型”中小民营企业的“少品种、大批量”的生产模式已不能适应市场的需求。“多品种、小批量”的外部条件已越来越明显,按照目前的状况,几乎是100%不能适应未来的、且在先进国家20世纪80年代就形成的市场条件。从现在开始,谁具有远见卓识,能充分认识未来市场条件,并按多品种、小批量的条件去建设和改造企业,储备一定的应变能力,谁就能生存,否则,将被淘汰,预计最终能生存的企业将不到现有企业的一半,甚至更少。

一、多品种、小批量市场的特点

多品种、小批量市场的主要特点表现为单个产品的订单量越来越少,同一交货期内产品种类变多。这就要求生产企业每天改变生产方式的次数越来越多,辅助生产时间变长,生产现场变得更为混乱,生产更难有序地组织。对生产企业来说最明显的就是产量明显下降,而生产成本却在不断地攀升。

二、“生产制造型”中小民营企业应对“多品种、小批量”市场条件的策略

在这样的外部市场环境下,这些“生产制造型”中小民营企业必须练好内功,加强并改善企业内部管理才能得以生存。主要表现在这些企业必须加强技术开发队伍建设与人才管理、质量管理、效率管理、成本管理、信息管理等几方面。

1.技术开发队伍建设与人才管理

科学技术是第一生产力,是富国之源,大力发展科学技术,争夺科学技术的制高点,已成为当今许多国家制定国家战略的一个重要组成部分。在“多品种、小批量”外部市场条件下,技术开发部门在中小民营企业中显得尤为重要。对于销售部门接到客户新来的样单,企业技术开发部门要作出迅速的反应:该样单本企业能不能生产?怎样生产?生产过程中可能会出现什么样的问题?生产成本怎样?这些问题企业要作出基本的评估,并能迅速地组织试生产,对客户的样单作出更为准确的评估。

但在我国现阶段的大部分中小民营企业中,技术开发实力不强,对客户的样单评估不够,甚至盲目组织生产,导致浪费大量资源或直接退掉客户的样品,这些都直接影响了客户对企业的信任和以后的交易。所以技术开发队伍在“生产制造型”中小民营企业中的建设刻不容缓,特别是在现在“多品种、小批量”外部市场条件下,技术开发队伍显得尤为重要。

要加强技术开发队伍的建设,就涉及“人才”的问题。因大多数中小型民营企业经济基础薄弱,没有条件也不可能做到拥有大量“人才”,所以它们大多数采取的是高薪聘请一到两个“总工程师”性质的人才,能够及时解决生产过程中的问题。在这种现实条件下,企业必须大力加强“人才”的培训工作,例如可以经常组织厂内培训(培训时间可灵活安排),也可经常聘请一些高校教师或本行业资深人士来做短期培训。另外企业还要加强人本管理,留住企业优秀人才,只有这样才能够保证技术开发队伍的稳定性与长效性。

2.质量管理

质量管理是企业各项管理之首,质量管理体系的核心问题是过程控制和管理。在质量管理体系总要求中,全部讲的是过程,即“识别过程”、“确认过程”、“确保过程”、“支持过程”、“监测分析过程”、“持续改进过程”和“管理过程”。日本的全面质量管理讲的是全员参加,全过程控制和管理。在我国“生产制造型”中小民营企业中,绝大多数既没有做到全员参加,又没有做到全过程控制。在公司范围内,产品质量只当做是生产车间的事,各部门却排除在外,在工序控制方面,虽然许多企业都有工艺规程、设备操作规程、安全规程和岗位职责,但由于可操作性差和过于繁琐,加上没有监控手段,其实施的程度不高。对于操作记录,许多企业均未进行统计,又未养成每天查阅操作记录的习惯,所以,许多原始记录也不过是一堆废纸。

日本于20世纪40年代中期就引进了美国的统计质量管理(SQC),60年代初又引进了美国的全面质量管理方法(TQC)。到20世纪60年代许多企业已实行TQC,而我国现在仍然有许多企业包括通过ISO9000认证的企业,依然是实行工序专检制,停留在依靠质检员把关的阶段,把质量投诉的多少归咎于质检员把关的好坏,而不是从过程控制和管理上去找原因。这点,我们许多企业要落后50年。

3.效率管理

效率管理包括两个方面:一是对设备开动时间进行管理;二是对劳动价值进行管理。

对设备开动时间的管理内容较广,不论什么原因,如工作台料满、设备故障、停电等,凡中途停机的时间都要记录,每日、每周、每月都要进行统计、分析,然后根据不同原因,落实到各个不同的责任者,如工作台料满,既有生产顺序安排不合理的问题,又有工序能力不匹配的问题,具体情况具体分析。在设备高度自动化的日本,现场定员很少,一旦某工序出现瓶颈,停工的岗位就主动支援,从而确保设备高开动率。

对劳动价值的管理,就是使每个人的劳动都能创造附加价值。不创造附加价值的劳动包括无效劳动和重复劳动。从国家、企业到家庭,无价值劳动处处存在,而且多得惊人,如甲地产品批发到丙地,然后又由丙地返销到甲地,往返运输是无价值劳动;在企业内部,因为操作者不能判定产品是否合格,将合格品与不合格品混放在一起,事后派人挑选的劳动是无价值的劳动;因装料顺序不妥,造成后部工序倒框的劳动。仓库因成品堆放不当,造成发货时间倒库的劳动,岗位专检员的劳动,每天用于

找人、换物的劳动等等,都是无附加价值的劳动。

企业要精兵,首先要简政,要想使一个人由做一件事变为做几件事,就必须去掉许多繁琐的、重复的、无效的劳动。要想获得高效率,企业的管理层就应发动员工,寻找低效率点,不断改善。

4.成本管理

20世纪60年代,日本就开始实行以质量为中心的质量经营,其他许多先进的国家也早都推进了质量成本,而我国的成本管理仍然很落后,实行质量成本的企业是微乎其微。由于未推行质量成本,有许多私人企业,采取压低原辅材料价格、危害环境的工艺和增加包装的途径来降低成本,从而导致产品质量下降和环境的破坏,这类企业将很快被淘汰。消费者总是追求物美价廉,因此,成本管理的原则,必须是在提高质量、增加顾客满意度的前提下来降低成本,推行质量成本的目标是减少内部故障和外部故障的损失,消灭一切浪费。包括节约一分一秒时间,节省一丝一毫物资,消灭无附加价值的劳动。谁先推行质量成本,谁就能先获得有竞争力的成本、价格主动权,谁就能适应市场,立于不败之地。

5.信息管理

当今社会已进入信息时代,信息管理是现代化管理重要手段之一,但目前有许多“生产制造型”中小民营企业不具备信息管理的充分条件,一是对外部信息获取、分析的能力不足,缺乏有能力的人才;二是对内部信息的获取,由于基础管理落后,许多人对应获取什么信息、对企业需要多少信息不甚明确;三是获取内部手段不齐全,内部信息有些依靠人工获取,有些必须依靠设备获取,由于设备自动化程度很低,一些用于效率管理或质量监控的信息获取不到。因此,要进行信息管理,先要培养人才,搞好基础管理和提高设备自动化程度。

三、结语

“生产制造型”中小民营企业要适应未来市场,就要从资源条件、内部管理和服务质量等方面狠下工夫,逐步创造适应多品种、小批量的市场条件,不被自己和实力强大的同行打败,只有这样才能让企业走可持续的发展道路,为我国的国民经济发展作出更大的贡献。