超级大店:资本棋局下赌博式的必然抉择

开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇超级大店:资本棋局下赌博式的必然抉择范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！

时间拉回到2009年的12月18号。

作为母婴行业的一个门外汉，刚“出生”不久的“孩子王”，在大本营南京的建邺万达广场开出了它的第一家实体旗舰店，7000多平！而那时的母婴店渠道，主流还是街边百八十平的夫妻店以及100、200平的品牌连锁店。

孩子王一朝震惊业界！

6年后的同一天，2015年12月18号，“孩子王”的第100家门店正式开业。

如今，孩子王已在16个省份、50多个城市开了110家门店，平均店面面积达到5000平米，销售额也“数倍于（2014年底的）20亿”。在此期间，孩子王已先后获得两轮、共1.55亿美元融资，目前估值已高达10亿美元，成为名副其实的“独角兽”企业。

时间回到2006年，汪建国将自己一手打造的“五星电器”，作价1.8亿美元卖给了百思买。

彼时，五星电器虽然已是国内第三大家电连锁，但早已错过了发展的黄金时机，再想比肩老大和老二已基本没有可能。这成为汪建国团队所有人心中一个大大的遗憾。

但是，五星电器的经历也给王建国和他的团队留下了三笔重要的财富：

1. 大笔的资金；

2. 久经磨合的团队；

3. 丰富的连锁渠道运作经验。

当然，除此之外，还有一笔更加重要的精神财富，那就是对于如何讲一个资本喜欢听的故事，并利用资本高举高打迅速打造品牌有了深刻认识。

2009年，汪建国从五星电器全身而退，带着两个副总裁和几位核心员工重新创业。

做母婴，赚小孩的钱

创业做什么？

我相信汪建国和团队肯定为此纠结过。但彼时，我觉得所有人应该有两个基本的共识：

1. 首选肯定是做自己擅长的消费品领域和流通环节；

2. 有足够的市场空间，并有迅速做成行业龙头的机会。

实在不行，完全可以像其他许多功成身退的企业家一样，利用自身的名气和经验，转型成为风险投资人。

做了一圈细致的筛选和深入的思考之后，他们初步选了几个生意方向：赚小孩的钱、赚农村市场的钱以及赚有钱人的钱。孩子王瞄准的方向便是“赚孩子的钱”。如今，五星控股在其他两个方向上也均有所布局。

真正决定进入母婴市场前，汪建国又请了世界知名咨询公司罗兰贝格做了一番深入的市场调查。具体的报告我们不得而知，但我们可以根据汪建国团队的公开发言揣摩一二：

首先，肯定看中的是母婴市场这个大盘。

据不完全统计，截至到2014年底，中国已约有2.4亿儿童，平均每年新增新生儿约1600多万人，新生代母婴群体人均年消费范围在5000元至1.8万元左右。据此推算，市场总量有望达到2万亿元。据国家统计局和一米世界研究院的《2014中国母婴研究系列报告》显示，59%的母婴家庭消费中，宝宝消费占近一半。

其次，母婴流通渠道存在巨大的机会。

中国的母婴行业实际是一个“两头大，中间小”的“哑铃型结构”，即一方面消费潜力巨大，另外一方面生产厂家也非常庞大，国内仅玩具、童装品牌的生产厂家就超过1.7万家，但是渠道却相对分散，彼时整个行业尚未出现年营业额超过10亿元的婴童零售企业。

此情此景，跟90年代家电连锁起步前的情势颇有雷同之处。怎能不让人兴奋？

大店：必然的选择

但是，接下来又该如何切入母婴流通领域？

回到2009年。当时的母婴流通渠道还是以百八十平甚至更小的医院店、路边店、社区店和100-200平的品牌连锁店为主，超过300平的都被称为大店甚至“旗舰店”了。

一个整体的行业现象是：一方面，那些夫妻老婆店靠着邻里熟人的关系和客情，单靠奶粉和尿裤等几个刚需品类就可以赚得盆满钵满；另一方面，母婴连锁做得越大，就越不赚钱，流水规模很大，但利润率却并不让人满意。

这其中有几个重要原因：

第一，人情缺失。母婴消费很大程度上是基于对人的信任，规模小的时候，或者夫妻店，更容易维系好和顾客的关系。一旦规模做大，必然要引进职业经理人和规范化的管理，难免对顾客会变得更加功利和冰冷。

第二，人才匮乏和管理不足。前期以直营为主的大连锁，还面临着整体人才匮乏和异地发展时管理落地的问题。而那些以加盟为主的母婴连锁，因为自己的管理能力都不足，以至于发展加盟之后虽然“连”在一起了，但根本“锁”不住，如同一盘散沙。

第三，品类结构不灵活。各个地区的母婴消费差异巨大，但连锁往往更注重标准化。如何把握好标准化和差异化的度，是个很大的难题。而夫妻店和小店更容易找到“适销对路”的产品。

在市场上已有一大批类似于乐友、丽家宝贝、爱婴室等全国或区域连锁、主力店都在200-300平米的情况下，孩子王是该选择和这些品牌连锁一样发展这类主力店面对面拼刺刀，还是另辟蹊径寻求差异化？

事实的选择大家都已经很清楚：孩子王选择了平均单店面积在5000平左右的超级大店，这相当于其他母婴连锁20家店的经营面积。有些店甚至达到了8000平。

模拟当时的决策逻辑，笔者陈引榷认为，这更像是资本棋局下赌博式的必然抉择：

“我有一个梦想”

创建孩子王，汪建国和他的创始团队都对此寄予了极大的期望。CEO徐伟宏也曾公开表示，在孩子王创业之初就确立了“5年时间，50家门店，50亿销售额”的疯狂计划，目标直指“成为中国最大的婴童连锁企业”。

其实不难理解。我相信，这个创业团队每个人心中都憋着一股劲儿，对于这么一个大的朝阳行业和渠道机会，必须快马加鞭。

讲个资本喜欢的故事

要支撑这个“最大婴童连锁”的梦想，首先要有资金/资本支持，这也是出售五星电器留给汪建国最大的教训。那怎么才能讲一个资本喜欢听的故事呢？

很显然，重复大型母婴连锁的老路肯定不是一个聪明的做法。有的连锁领跑10年，无论在人才还是经验方面都有相当的优势，但依然是一路坎坷前行，资本方给的压力也是与日俱增。资本肯定不喜欢听这个故事。

小店根本跑不起来

当然，如果能够利用自己家电连锁领域的经验，改良现有连锁模式之后，也能够迅速跑起来，我相信作为刚刚把孩子当猪卖掉、手持巨额资金的土豪，完全有能力、有动力靠自己投入直至新的资本进来。

但实际原因很可能是：根本不可行！

其一，人员储备不够。假如跟着主流开200-300平的店，按照业界平均水准，要想成为行业老大，至少要保证500-1000家店。要培养这么多成熟的店长和管理人员，显然需要足够漫长的时间。否则，赶鸭子上架，只会重蹈其他连锁的覆辙。

而按照现在开大店的步骤，人员培养至少可以缩短一大半。而且，从某种意义上讲，在系统成熟的情况下，管理大店单店的难度并没有成倍地增加，但是管理的数量却减少了。

其二，选址太难。2009年，全国的各种婴童店大大小小超过6万家，医院店、社区店、路边店……留下的黄金位置并不多。这给后期经营会带来相当的压力。同时，要选择一个好店址，还需要配备足够多的选址人员，花费足够多的时间，无形中又会增加成本。

差异化之路：开大店

原有的路子不通，必须另辟蹊径，差异化经营开大店。

在孩子王之前，也有包括博士蛙在内的企业尝试开过3000平左右的大店，但均以失败告终，原因无非是客流和客单价最终支撑不起店面的运营成本，坪效太低。相比传统大卖场的超大客流量和家电连锁的高客单价，孕婴童用品店特定的受众显得有点尴尬。

但是，孩子王并不信邪。这种底气大概来自于以下几点：

其一，考察完欧美和日本的婴童连锁业后，孩子王有了“参照企业”：成立于1932年、目前（2015年12月）拥有104家店n、号称“日本最幸福的购物广场”的中大型母婴卖场――宝宝本铺（Akachan Honpo）。有了“对标企业”，心里自然有底气的多。

我相信其中有一组数字，会令汪建国团队印象深刻：日本最大的母婴连锁之一“西松屋”拥有门店近600家，2006年的营业额折合人民币66亿元，而宝宝本铺（Akachan Honpo）有60多家中大型卖场（注：标准营业面积为1980平方米），年营收也达60多亿人民币。同样的销售额，店面数量相差10倍。大店，让梦想更进了一步。

其二，经过多年的消费习惯演变，许多街边店的生意其实正在逐渐萎缩。除了习惯新兴的电商购物之外，消费者在线下的消费越来越向大型购物中心甚至城市综合体集中。而选址购物中心，既不用太多的选址人员，也没有太大的选址难度，只需要跟着类似于万达这样的大型地产商扩张就行。而这恰恰是孩子王和汪建国的优势所在。

其三，对于运营连锁大卖场有着天然的和深思熟虑后的自信。比如，通过拉长消费年龄段扩充人群；从经营商品转变为经营顾客，并将顾客数字化等等。具体运营详见专题第二部分。

所以，在笔者陈引榷看来，孩子王选择开超级大店，本身具有一定的经营风险，但也是最可能利用资本迅速成为行业第一品牌的路径选择。

快速迭代

超级大店毕竟是一种创举，谁也没有十足把握。但也没关系，所谓“摸着石头过河”，“在发展中解决问题”，只要店面快速试错、快速迭代，不至于产生毁灭性的影响。

事实上，在孩子王这6年的实际经营过程中，平均每1年到1年半就会升级一代店面，不断完善着店面装修风格、产品组合和陈列方式乃至店面布局和项目构成。

南京建邺万达广场的孩子王首家旗舰店在开业三年半后就实现了第一代店到第3.5代店的飞跃。而为了进入上海，孩子王甚至重新设计了店面，改变了功能区的分布。

大步快跑：迅速布局全国，而非一城一池

大店也好，迭代也罢，首当其冲的还是发展速度。整体上讲，母婴市场还处在一个跑马圈地的时代。在大盘不乱的情况下，速度和整体规模比盈利更重要。

家电连锁时代的国美和黄光裕，本着“三三制原则”（1/3店面盈利，1/3店面持平，1/3店面亏损）开店，四处跑马圈地，迅速成为家电连锁行业老大，并利用规模优势挤压货款和账期，发展类金融模式，迅速做大做强。

而彼时的五星电器，却一直在自己的家门口慢慢地刨食，甚至在100亿规模前没有融一分钱的资。最终，时不我待，发展的窗口期过了就再也不会回来。

我相信孩子王的创始团队是有切肤之痛的。所以，当再次面对这样一个极度分散且尚无行业领头羊的母婴市场时，他们制定了看似疯狂的扩张目标：5年时间，50家门店，50亿销售额；2017年，门店数量达到200家，覆盖内地所有省份。

事实上，孩子王在发展的第二年就拓展到了江苏以外的省份，包括安徽和重庆，第三年进入了上海。按照孩子王的部署，合肥店和重庆店在检验孩子王的物流配送能力；而上海店则检验其在一级市场的突破能力。

而从孩子王的发展脚步来看，自2012年以后，其新增门店数均保持在两位数的规模。这说明：一方面，孩子王经过前两年的探索，运营基本已经稳定；另一方面，资本的介入助推了企业发展速度。

所以，当有人追问孩子王某位管理层具体盈利状况的时候，得到的回复是：“呵呵，现在已经是什么时代了。”

而资本在这一阶段给了最好的注脚：到目前为止，孩子王已获得来自顶级风投华平投资和高领资本的两轮、共计1.55亿美金的融资，目前估值高达10亿美元，成为名副其实的行业“独角兽”。

这一切，只用了5年！