信贷风险监管不足与策略
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本文作者：王曼村作者单位：中国建设银行股份有限公司青海电力支行
建设银行股改上市以来，一直保持审慎稳健的风险偏好，通过不断优化风险管理体制机制，完善风险政策体系，调整信贷结构，强化基础管理，全面风险管理能力得到显著提升，保障和促进了业务健康发展，资产质量和经营业绩在大型银行中位居前列。
一、基层行信贷风险管理水平总体良好
1.率先实施审贷分离制度。建设银行在全国大型商业银行中率先按照审、贷分离的原则，将信贷调查与信贷审批、信贷业务与风险管理分离，使信贷业务的贷前调查、贷时审查和贷后检查的前、中、后台分离，职责明确，贷款审批推行了审批人制度，实现了集体审批。
2.健全了信贷风险管理组织体系。目前，建设银行在风险条线分别设置首席风险官、风险总监、风险主管岗位，建立了风险经理队伍，初步建立了垂直化的风险管理的组织框架。
3.全面推行平行作业。风险经理和客户经理在职责相互独立的前提下，在业务流程中平行作业，将风险控制贯穿于信贷经营和管理的全过程，确保对业务过程中的关键风险点和薄弱环节实施有效控制，并实现风险和收益的平衡。
4.建立了信贷授权制度。按照监管部门的要求和内部管理的目标，在信贷业务过程中普遍建立了一级法人信贷授权管理体制，在法定经营范围内对信贷业务职能部门和分支机构实行“分级管理、逐级有限授权”。
5.实现了对客户的统一评级授信制度。根据客户的经营状况、财务指标、管理水平、经营团队及综合还款能力等进行综合评定，确定客户信用等级和最高综合授信额度。同时，依照有效控制风险的原则进行集中统一管理，授信业务风险条线框架日趋规范。
6.风险意识逐步提高。伴随风险管理体系的逐步完善，员工风险意识逐步提高，盲目扩张的心理得到遏制，收益与风险平衡的意识在各级干部中逐步确立，先进的风险文化在全行初步建立。
二、基层行信贷风险管理存在的问题
由于受国际欧债危机持续发酵、全球经济增速放缓、国内经济增速趋势明显放缓、产业结构调整和宏观调控不断加大的影响，备受关注的银行业不良贷款再次呈现上升势头。截至今年6月末，全国银行业总资产达127万亿元，尽管其不良贷款率保持在0.9%，但不良贷款余额却升至4564亿元，比年初增加了267亿元。建设银行上半年虽然实现不良贷款“双降”，但从资产质量相关指标看，当前不良贷款反弹压力越来越大。加之作为一家大型国有股份制银行，由于政策传导链条较长，各地差异较大，人员素质参差不齐，基层机构对总行政策的理解和执行力度不同，导致基层机构信贷风险管理中还存在一定不足和问题。
基层行是经营的前端和业务的发起点，同时也是信贷风险形成的最主要部位。由于受主、客观多方面因素的影响，一些行近年来资产质量有所下降，不良率有所反弹，如某基层机构由于项目前期调查、贷后调查不够、客户欺诈等原因，不良额较上年增加470%，不良率较上年上升180%左右，严重影响了全行经营水平的提高和风险控制能力的提升。当前，基层行风险管理存在的薄弱环节主要是：
1.基层行平行作业仅限于公司客户。风险经理与客户经理平行作业是一项非常好的制度设计，使得风险管理贯穿于信贷经营管理的全过程，在风险控制中起到了积极作用，应在全部信贷业务中推广。但是，由于人员队伍的限制，目前基层行的平行作业仅限于公司客户，甚至在部分业务量较大的基层机构，平行作业主要集中于大型公司客户。而随着中小企业客户的不断发展壮大，其业务规模在有些行已经占到半壁江山。同时，中小企业客户发展差异较大，良莠不齐，随着经营环境的变化，一些中小企业的经营风险逐步暴露，风险状况不容乐观，更加需要银行加强风险管理，推行平行作业。另外，个人住房金融是建行的战略性业务，也是建设银行的传统优势和特色，建行住房贷款业务规模大，应该积极探索个贷业务平行作业的方法和途径，确保建行在房贷业务方面的领先优势和发展后劲。
2.客户经理和风险经理难以合作协调。由于职责不同，客户经理与风险经理之间的合作协调存在一定困难。按照规定，客户经理对材料真实性负责，除非重大风险事项，风险经理认为需要进一步掌握核实的，可以在客户经理的协同下取得，也可以直接要求客户经理协助核实和取得。实际工作中，为了规避责任，风险经理在客户资料取得方面往往过分依赖客户经理，对一线情况和风险变化实际掌握较少，在风险监测和持续跟踪中实际执行效果并不理想。
3.贷前调查存在依赖企业客户现象。轻易采用企业提供的报表数据，实际调查和审核力度不够，缺乏对假信息、报表的鉴别能力和防范意识；贷前调查不全面、资料收集不全，甚至存在一定的道德风险问题；对企业信誉调视程度不够，未能及时发现借款人注册资金未到位或抽逃公司注册资金。这些因素可能导致贷前调查报告流于形式，失去保证贷款安全性的意义。
4.贷后跟踪监测管理薄弱。重贷前把关、轻贷后跟踪管理，重贷款营销、轻贷后检查；贷后检查时间、频率不规范，内容不适用，检查不到位；缺乏灵敏的风险预警处理机制。
5.客户评级分组不细，针对性不强。由于考核和竞争压力，对一些大型优质客户营销困难。因此，一旦营销成功，就全力满足客户需求，导致对大客户的评级授信额度与客户的实际需求或风险承受能力存在差距，客户评级授信的范围有待扩展。同时，信息采集手段落后，难以从整体把握借款企业生产经营的动态情况，对授信资产的风险预警反应迟钝。
6.对风险经理的考核激励机制不到位。风险经理所从事的贷前客户调查、客户信用等级评定、项目风险评估、贷款条件落实等工作，责任重大，工作负荷大，而工作成绩更多地直接体现为客户经理，风险经理则是幕后英雄，对风险经理的绩效奖励明显弱于客户经理，严重影响了风险经理的工作积极性。
7.风险管理和技术支持仍显不足。信贷风险信息采集准确性、客观性亟待提升，电子化水平不高。目前基层行贷后管理仍停留于对要件是否齐备、要素是否齐全等形式检查，缺乏电子信息系统的数据分析支持，对信贷资金的使用、客户财务状况变化等无法做到有效分析、全面跟踪监督和及时预警。
8.人员素质亟待提高。现代商业银行的风险管理是一项高智力劳动，风险管理人员不仅需要具备良好的个人品德，更需要掌握现代化的风险管理手段及技能。但是，由于基层机构人员素质普遍偏低，掌握现代风险管理方法的人员数量偏少、工作效率不高，导致基层行在风险管理中常常处于力不从心的状态。
三、提高基层行风险管理水平的对策措施
基于对当前全国银行业资产质量反弹压力增大、风险管理面临着严峻挑战的判断，银监会近期专门召开会议要求各家银行高度重视新形势下风险管理，建立风险责任制，确保风险防控不留死角，确保不出现影响银行运营安全的重大问题。作为基层行目前的首要任务是深刻理解上级行政策意图，强化执行能力，避免对上级行的要求简单化执行、表面化执行、选择性执行、应付性执行；统一风险文化、统一风险偏好、统一风险政策。
1.强化信贷风险内控管理机制，完善信贷风险控制体系。逐步形成在风险主管领导下的、以独立的风险管理部门为中心、与各个业务部门紧密联系的垂直的风险管理队伍，建立符合自身战略定位的全面风险管理体系。在执行层面上要实现以业务流程为中心的风险管理体制，全面推行平行作业，从业务风险产生的源头进行有效控制，各部门业务主管和业务经理对其业务风险负责，使风险管理横向延伸，纵向管理，实现管理过程的扁平化和垂直化。建立权、责、利边界明晰的组织架构和运行规范、管理科学、内控严密、运转高效的经营机制和管理体制、提高风险防范能力和内部控制水平。
2.强化风险管理的独立性。独立性是搞好风险管理工作的内在要求和前提条件，风险管理机构和人员，只有摆脱了所在行绩效考核、规模扩张的压力，独立发表意见、独立进行风险决策，才能保证风险管理工作的质量，提高风险管理水平。因此，必须保证风险主管、风险经理能够按照职责和相关制度，在不受任何干扰的情况下，独立地履行职责。
3.健全客户统一综合授信制度。对客户的授信，做到表内业务与表外业务统一管理，本币业务与外币业务统一管理。注意控制整体风险。同时要加强授信知识培训，提高授信人员业务水平。实施客户授信管理，就是收集市场动态和客户经营情况，采用多种分析方法，充分评定客户的偿债能力和意愿，审慎地确定授信额度，以减少信用风险的一种方法。它包括客户信用等级的测定和客户授信额度的确定。事实上，贷款前对客户信用等级的测定和客户授信额度的确定是前移风险关口，再加上贷款后的跟踪管理，这样既保证了银行风险管理的统一性和独立性，又从业务风险产生源头就进行了有效地控制，实现风险管理理念在业务部门的前移并保证风险管理意识到位。
4.制定合理的考核激励机制、实现风险与收益平衡。考核机制是指挥棒，考核指标的制定要充分考虑风险与收益的平衡，信贷营销与风险控制的平衡，不可偏废。全面考虑是否符合实际、是否有利于长远经营目标和可持续发展。基层行作为建设银行的一个经营机构，经营业绩和经营规模当然是十分重要的，但不能让眼前利润和经营规模掩盖一切，不能以增加风险为代价，破坏内控环境。应尽快建立风险条线人员单独考核机制，使得风险管理人员的考核从派驻行独立出来，保证风险管理人员能够不怕分歧，大胆工作，确保风险管理工作的客观性。
5.加强学习培训，提高风险管理人员的业务素质。随着基层行业务的发展，业务品种日益增多，业务流程日益复杂，为风险管理提出更高的要求。但是，由于基层机构风险管理人员相对不足，尤其是风险管理的高级人才相当匮乏，这制约了基层行风险管理的强化与发展，一定程度上也削弱了风险管理制度的执行及执行效果。解决这一问题，要构筑以人为本的理念，健全贷款责任制度。一方面应加紧人才的引进，充实风险管理的各个阶层，不能因为种种原因降低信贷岗位专业人员的素质；另一方面，要提高现有职工素质，强化风险管理意识，通过以老带新、奖惩制度等方式明确信贷工作岗位责任制。逐步建立一支专业化的风险管理队伍，为基层机构风险管理水平的提高奠定坚实的基础。
6.加强风险管理文化建设，增强全面风险管理的意识。商业银行是经营风险的企业，建立科学的风险管理理念至关重要。在国际上不少金融机构因风险控制不当而造成倒闭的案例中，原因往往并不是因为它们缺乏风险控制的机制，而主要是因为其从业人员的风险管理意识过于薄弱。培育风险管理文化一方面要提高员工法制观念，使遵纪守法、严格执行各项内控制度成为员工的自觉行动，增强自我约束力，夯实风险防范根基；另一方面通过广泛的风险教育和重视业务上的风险估计来培养所有人员对风险的敏感和了解，让每一位员工认识到自身工作岗位上可能存在的危险，时刻警觉，养成按照规章制度要求办事的习惯，形成防范风险的安全屏障。
7.利用信息技术提高信贷风险管理技术水平及完善各项信贷管理制度。总、分行应强化科技水平对风险管理的贡献，加大科技研发力度，充分提高基层行运用计算机系统进行信贷综合管理的水平。加快实现系统对业务的前期调查、复查符合、审查审批、贷款发放、贷后管理、业务分析、档案管理标准化的操作程序，将信贷政策的制度固化到相应的系统中，避免人为因素，降低道德风险。