浪莎为什么一度拒绝沃尔玛的订单

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浪莎集团总裁翁荣弟西装革履，系着一条红色条纹领带，梳小分头，说话时满脸堆笑，这完全符合大众对浙江商人的想象：低调、不时打哈哈，无论是眼神还是面部表情都传递出精明商人的特质，说话的声调会随着谈话内容的变化而变化――当他压低声音时，他想表明，我在抱怨，我有不满，但是你知道就行，可别跟别人说

我见他的时候，他住在杭州一家星级酒店内的标准间，周末，他要在浙江大学学金融。从传统制造业起家的商人们发现金融业处在整个经济河流的上游位置，他们纷纷表现出对金融业的强烈兴趣。比如从饲料业起家的刘永好，如今就是一位金融大亨。

和众多义鸟的制造商一样，翁氏三兄弟也是以贸易起家，通过做品牌袜的商，建立起全国的销售渠道。其中的经验时翁氏兄弟于1995年创建浪莎袜业或许起到了重要作用但是，翁荣弟更喜欢说的不是经验，而是品牌，他总是说，三兄弟当年选择做袜子，最重要的原因是他们发现西装、女装、衬衫、裤子和领带等服饰都有了名牌，只有袜子还没有名牌创业之前，三兄弟专门跑到北京注册了“浪莎”品牌，并且将42大类商标全都注册上

1996年，浪莎开始在中央电视台做广告这甚至让中央电视台广告部的工作人员部颇为惊讶：“才几块钱一双的袜子，还做什么广告?”三兄弟的品牌意识之强烈。在当时的中国商人中绝对属于凤毛麟角一

“说句难听点的话，我的利润几乎全都投放到品牌塑造上面了……(品牌塑造)这个讲一讲很容易，但做起来很难。毕竟拿出去的都是现金、”翁荣弟说。随后，浪莎又把自己的品牌外溢到了其他纺织品领域，最著名的是浪莎内衣。

接下来，像所有有雄心的中国制造商一样。浪莎开始顽强地向价值链的上端移动。其中最著名的事件当属浪莎拒绝沃尔玛订单所引发的风波。尽管这家廉价超市在消费者中拥有极佳的口碑，但它在供货商眼中的形象却截然相反。它总是通过压低采购价格来迫使制造商不断降低成本。一方面，供货商们为不断地低价、低价、低价而苦恼；另一方面，沃尔玛的巨大出货量又让供货商们像吸食鸦片一样欲罢不能。

2003年，浪莎进入沃尔玛的全球采购体系。2005年，浪莎接到沃尔玛3011万美元的订单。2006年是250万美元，2007年是2211万美元。翁氏兄弟对此并不满意。2007年7月，翁荣弟表示，除非沃尔玛提高至少30％的价格，否则浪莎将不再向沃尔玛提品。

翁荣弟后来解释说，浪莎的举动并不是针对沃尔玛，而是针对浪莎的全球采购商。“中国人在5年前就不穿尼龙袜了。你递过采的订单是尼龙的，那么低端的产品，我的工人工资、原材料成本都上涨，一算成本，肯定做不了。这不是针对沃尔玛，是针对全球采购商，和我们自己公司的定位也有关。浪莎向所有国内外客户提出了提高单价的要求，其他的客户都答应了，就沃尔玛中国区不接受。我们考虑再三，拒绝了他们的订单”。

这个故事有个理想的结尾。沃尔玛和浪莎的合作在2007年年底重新恢复，浪莎没有失去订单，还让自己在制造业的价值链上向前椰动了一步。如果一家公司连沃尔玛都敢于拒绝，那么它没有任何理由再为了订单而屈服。此后，翁荣弟一直为浪莎的讨价还价能力感到自豪。他认为，这家义乌公司终于有了议价权，甚至定价权。

在另一方面，翁氏兄弟的资本意识来得也格外早。翁荣弟在数个场合中强调过，浪莎从1998年就开始谋求公开上市。可惜这一过程显得格外漫长，大概在10年之后，2007年，通过用71100万元人民币收购原“ST长控”的控股权，浪莎才实现了借壳上市。而且，这还不是个令人愉悦的开始。只要翻看当时的新闻报道，就能看出，背后纵的股价让一直做实业的翁氏兄弟颇为无奈。

中国制造已经不能再被视为一个整体。中国制造自身已经在分化和变迁，其中存在着大量的代工企业，它们依赖于订单，没有自己的品牌，做的是单纯的外贸。但其中也有像浪莎这样的公司，它们已经意识到了品牌的重要性；它们在顽强地建立自己的渠道，无论是在国内还是在国外；它们一步一步向制造业价值链的高端挪动；它们也都意识到了资本的重要性，因为它们都不甘心局限在利润微薄的加工业上，或者说，它们不甘心自己始终面临被资金绳索勒到窒息的危险。

更加老生常谈的是，它们都坚守着自己的主业，而在对外投资时却小心谨慎。它们一度都没有经受住诱惑，都曾经参与了多元化的淘金游戏，但无论是幸运还是敏感，它们都及时停了下来。

这真不是什么新发现。《基业长青》和《从优秀到卓越》的作者吉姆-柯林斯说，每次当他在商学院的课堂上重复说，坚守主业非常重要，除了少数几家公司之外，鲜见多元化的成功例子，商学院的学生们总是表示出适度的不耐烦：是的，这可不就是常识吗?而当他讲给一些公司的高级经理人时，对方往往会非常动容：是的，你说得太对了。我们对此也有深刻体会。