提高供应链生产力 助益企业社会责任

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Summary

The TUV Rheinland Group (Shenzhen) and CSR Asia (Hong Kong) with the support of InWEnt Capacity Building International have developed a multi-supplier training program that links productivity and quality with CSR (Cooperate Social Responsibility). This called FIT5 - Factory Improvement Training is based on 5 integrated modules：Communication/HR Management/Lean Manufacturing/Occupational Health and Safety/Social Accountability. FIT5 is a new approach to helping factories stay competitive in a rapidly changing world.Most training programs focus on social compliance and clients’ codes or standards but provide little in the way of practical help to deal with real problems. FIT5 is different. It starts by helping Chinese factories with problems that are important to them--not clients. Beginning with proven methods to increase productivity, FIT5 links profit to CSR so factories have the financial capacity to comply with customers’ social requirements.

FIT5 -Factory Improvement Training工厂提升培训项目是帮助工厂在急剧变化的世界市场保持竞争力的一种新方法，由德国莱茵TUV深圳公司和CSR Asia（香港）共同研发，获得德国非营利机构InWEnt的基金支持，以PPP-Public Private Partnership公共私营合作的项目运作方式于2006年3月开始在跨国供应链下的6家劳动密集型工厂试点实施，历时6个月，于2006年8月按计划顺利结束。

项目的背景

尽管多年以来，众多跨国品牌持续地审核它们的供应商，但工厂违责任相关要求的现象依然层出不穷。不容忽视的是不管品牌客户有多么良好的愿望，工厂追求的首先是利润的最大化。而现状是一方面客户的采购价格压得越来越低，在质量、交期、环境、安全和人权等方面有更高的要求；另一方面人工成本和物料成本逐年提高，加工厂的利润空间已经非常低。如果在工厂的能力建设没有增强的前提下推行企业社会责任的符合性，容易导致单纯的成本压力。当工厂没有能力承受这新的压力时，它们往往采取应付过关或掩盖问题的态度。

FIT5工厂提升培训项目首要解决的是工厂最关注的问题，例如提升生产效率、减少浪费、降低成本、留住和激励员工、降低安全风险等，而不是从品牌客户关注的角度直奔末端的企业社会责任的符合性，但最终可以让企业社会责任的瓶颈问题，如加班时间和加班工资等，得以水到渠成地解决。这样可以充分激发工厂的主动参与，从问题的根源寻找解决方案，从而拉动企业社会责任表现的改善，并且通过不断提升内部的管理和效率来巩固成果的可持续发展。

项目的内容

企业运营是各个管理层面的综合体，就如同机械部件里相互作用的齿轮的关系，如果其中的一个齿轮运作失效或缓慢，会直接影响到其它齿轮的顺利运作。

企业社会责任和企业的内部管理系统（包括生产和人员的管理）的关系就如同一个齿轮和众多其它齿轮的关系， 如果缺乏强大的管理系统支持而处理社会责任问题，或者没有融合社会责任而发展强有力的管理系统，都无法在行为守则或供应链的其他标准或法律法规符合性方面带来持续的改变，也就无法从根本上改善员工流失、生产效率和客户满意度等问题。

通过调查，我们选择了工厂最关注的5个齿轮构成FIT5工厂提升培训项目的5个互相作用的模块: 沟通；人力资源管理；精益生产；职业健康与安全；社会责任。模块1，改进工厂管理者之间及与客户、员工的沟通方式，同时为其他模块的实施奠定基础。模块2，建立人力资源管理政策，制定招聘、遴选、培训及绩效考核标准程序，改善人力资源管理系统，配合精益生产解决人员管理的问题，同时也是有效落实模块5社会责任的有力后盾。模块3，精益生产是项目的核心，对其他模块起火车头的拉动作用。模块4，职业健康与安全是模块3精益生产的重要保证，也是模块5社会责任工作关注的主要焦点。最后，模块5，社会责任影响并融合其他模块的产出，把问题落到实处，全面增强工厂的市场竞争力。

项目实施模式

实施模式由工厂现状评估、公开课、现场辅导和最终评估组成。

项目的实施从工厂现场评估开始，目的是识别每家工厂存在的问题和改善空间，订立每个模块改善的关键绩效指标, 收集相关信息作为项目基准来衡量项目成果。

每家工厂接受了共28天的培训及辅导，包括16天公开课及12天的现场辅导。公开课程的培训由6家工厂派模块相关的管理人员参加，每家工厂约有15位管理人员直接接受了课堂培训及和其它工厂的人员共同分享案例。更多的员工参与了现场咨询和辅导。现场咨询包括协助工厂制定和实施行动计划，以确保课堂知识的正确应用和解决针对各工厂的特定需求。

项目实施6个月之后工厂接受最后的成果评估。成功完成项目的工厂和项目负责人将被授予FIT5证书。

项目结果

经过6个月的紧张工作，工厂在5个模块的表现有了不同程度的变化。

表1是课前评估的结果，工厂的管理水平普遍处在初级阶段，可提升的空间非常大。工厂的生产普遍沿用传统的模式批量生产，没有导入单件流的概念，甚至有些标准工时等生产数据系统还没有建立。现场有大量半成品的堆积，没有识别不增值的工序，浪费的现象明显可见。在内部管理方面普遍存在管理者之间及和工人沟通不够，渠道单一，申诉处理不到位等问题。工厂对人力资源的管理重视不够，但随着“劳工荒“的进一步恶化，状况有所改变，但都没有建立完备的人力资源管理系统，虽然招聘、培训、考核等功能都有，但基本停留在简单的人事行政管理的层面，缺乏制度和程序，没有以激励员工和提高人工成本效率为导向。虽然职业健康与安全和社会责任两个模块的评分最高，但满分仅表示符合当地的相关法律法规的要求，也就是说，最好的工厂只符合了法律法规的80%的要求，最差的只有46%。

表1：培训前工厂绩效评估

表2是最终的评估结果，参加的工厂在5个模块都有了非常积极的表现，也验证了在生产效率的拉动下，社会责任方面的表现有明显的改善趋势。大部分的工厂都有两位数的效率提升，由此引发了更多管理思维的改变，极大地激励了管理层和员工。但由于工厂的底子较薄弱，虽然在短期内有了明显的提升，但还不能保证完全满足当地法律法规和客户的要求。

表2：培训后工厂绩效评估

通过5个模块的学习，工厂可以学会评估自身的状况，并有能力建立持续改进的管理系统。FIT5培训项目的目的不仅仅是简单地解决个别问题，而且将长期影响行为改变，进而带来持续的改进。

案例分析

6家工厂分别涉及制衣、皮具和制鞋行业，员工人数从170到1500人不等。

刚开始时工厂对项目的期望和反应不尽相同，它们普遍对精益生产能带来利润回报有更高的兴趣，也有一家工厂的老板表示其他的事情都可以一步步到位，他最担心的是一把火就足以把他的工厂毁于一旦。

工厂D是其中一家经营了十多年的民营皮具厂，员工200多人，在2006年3月的一次客户审核中被发现有童工、工人严重超时加班、加班费用没按照劳动法支付等问题。开始时老板对项目的态度是支持，希望项目能够帮助工厂通过客户几个月后的复审，但对项目是否能真正帮助到工厂有所保留。

培训启动后老板派出相关的管理人员来参加培训，因为公司的规模不大，管理人员无论在数量和素质都有限，加上当时管理人员不稳定，导致项目在初期对工厂没有推动的效果，老板带着疑惑亲自参加了培训，发现他的员工回工厂后能够传达的不到课堂教授内容的一半。之后他和模块的管理人员每场培训都出席，并亲自担任项目经理，直到项目结束。在5月甚至决定停产两天，配合精益生产的生产线布局重整。

作为高层的态度和投入的回报，工厂的收益也最明显。

与4月正常的工作效率相比较，6月的效率提升了63%，淡季的7月也达到19．21%。

在保持原来的生产量基本不变的基础上，每人每月的工作时间从350小时降到250小时，加班时间从180小时降到80小时。

现在工人每天工作10小时，每周能保证休息一天。

工人的士气空前鼓舞，流失率降到1%左右，招工变得容易，并且有条件提高入职门槛，使得管理成本降低。

员工的满意度也提高了，在项目前期对10％的员工进行访谈时，40％要辞职，其余不知道是否干下去。在项目的后期，33％的工人明确表示原意继续干下去。

工厂的生产效率大大提升了，但老板并没有从中赚到更多的钱，而是基本保持同样的财务结果，因为首先是工资的计算和加班工资的支付完全正规化，并且运用人力资源管理的绩效工具，设计出一套绩效考核指标，充分激励员工和班组长的工作积极性，还有工厂在改善工作环境和员工宿舍上也有一定的投入。拉动精益生产的结果最终体现在工人的工作时间减少了，收入却基本持平，优秀的工人可以拿到更高的绩效奖。

老板感慨地说：“现在我最开心的不是从FIT5里赚了多少钱，而是我终于实现了我的一个想法。本来以为不可能做到的，在专家的辅导下，我们才有勇气去尝试，终于成功了第一步，我们还会继续再尝试提升。现在我们已经比周边的工厂走前了一步，通过客户的审核后，订单就有保障，赚钱只是迟早的事。” 2006年10月工厂通过了客户的复审，审核员对工厂的变化感到诧异，并对工厂如何能在这么短的时间内提升到现在的水平表示浓厚的兴趣。

困难与挑战

FIT5项目实施的过程中也遇到很多的困难和挑战，例如：

* 参与FIT5项目必须是自上而下，项目的成果和高层的支持力度是成正比的。由于项目涉及到管理决策和重大改变，没有高层的认同很难落实，特别是规模比较大的工厂。

* 稳定的管理团队是持续改进的保证，但在劳动密集型工厂的培训和干部培养机制不完善的情况下，工厂对于管理人员流失的抗御能力弱，如工厂E在项目中期就发生股东分家，接近1/3的员工离开，严重影响了项目的进展。所以，如何规避风险，巩固和发扬阶段性的成果是每个工厂都要思考的问题。

* 工厂的内部管理改善到一定程度后就更加凸现整个供应链配合的重要性。如果客户的订单不及时，单量不稳定，要求频繁修改，或原料供应配合不到位，都将影响生产的拉动，降低效率，增加库存，超时加班等一系列的管理难题。所以，作为下游的工厂有很大的内部改进空间，而供应链的上游环节也有很大的改进空间。

未来的行动

为了进一步验证和推广FIT5的方法，我们已在2007年3月启动第二期6家新的工厂，将在10月结束。对于第一期的6家工厂我们也将持续地监护和评估它们在2007年的发展。在我们认为FIT5还未能完全市场化时，参加过第一期FIT5的品牌授权商给我们带来了惊喜，由于参加的工厂成功的案例，还有至少5家工厂愿意一起引进FIT5项目，并承担所有的费用。

（作者单位：德国莱茵TUV深圳公司）