关于出版社岗位体系优化的几点思考

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一、数字出版与传统出版行业相比呈现出的变化

在数字新媒体的浪潮下，数字出版昭示着出版产业未来的发展方向，与传统出版行业相比，主要呈现以下几点变化。

首先，数字出版将打破传统的专业分工和行业分工；其次，数字出版人才队伍呈现年经化、知识化趋势；最后，出版行业岗位的价值排序也发生着变化，从之前以编辑为核心逐渐向选题策划、发行、数字出版等能适应市场、直接产生经济效益的岗位倾斜。

二、传统出版行业面临的问题

基于以上变化，传统出版行业面临着战略转型和组织功能的优化，最终落实到岗位体系优化上。因此进行工作分析、重新设计岗位、梳理岗位职责和工作内涵成为众多出版社迫在眉睫的工作。

以某行业出版社为例，该出版社是全国中央级专业出版社，以出版某行业类专业图书和音像制品为主，大众类图书为辅。在职员工200余人，年出版码洋约3亿元，年总印量近千万册，该出版社经过了事业单位转企业改制，但在市场意识形态和管理模式上仍存在事业型体制的色彩，在对该出版社岗位体系梳理过程中，发现如下问题。

1.岗位概念模糊

岗位是指在一个特定的企业组织中、在一个特定的时间内、由一个特定的人所担负的一个或数个任务所组成。该出版社存在岗位意识淡薄、岗位概念模糊，对岗位和职责等相关概念界定不清，造成工作中分工不明确、工作跟着人走、岗位设置过细和大量兼岗局面。

岗位设置过细，造成工作量不饱满，工作内容单一，工作有效时间不足，不利于岗位之间的协作和员工能力的培养。由于岗位设置过细，存在大量因人兼岗现象，某些职责相对不固定，容易造成无人关注空白地带，职能发挥受限，同时也不利于员工专业化程度的提高。

美国哈佛大学教授理查德・哈克曼和伊利诺伊依大学教授格雷格・奥尔德汉姆提出的工作特征模型理论，认为好的工作应该具有五种核心的特征。

2.岗位设置不能有效支撑企业战略发展

出版行业面临着从传统出版向数字出版转型，但目前的岗位设置与企业发展方向不匹配，同时存在着管理人员与非管理人员比例失衡、职能人员与业务人员比例严重失衡的情况，无法适应市场机能，如选题策划、发行人才缺乏，无法形成企业核心竞争力。因此，在岗位设置时必须着眼于出版社未来发展对人才的要求，从服从和服务于组织的既定目标出发，做到人事相宜、人岗匹配。

3.不能解决员工的发展通道

由于沿袭过去基于身份管理，而非基于岗位的管理，员工晋升通道当前只有一条官通道，通过岗位晋升激励员工和管理类岗位编制限制成为愈演愈烈、不可调和的矛盾。因此，在岗位设计时可基于能力差异进行分层设岗，为员工打开专业晋升通道，避免千军万马挤“官通道”独木桥的现象。

4.岗位角色不清，违背不相容岗位分设原则

加强党风廉政建设，制约权力运行和强化监督是关键，因此在岗位设置时，必须将不相容岗位分设，如出纳和会计分设，采购和验收分设等。

三、针对上述问题采取岗位梳理的方法

针对以上存在的问题，我们采取了如下方法进行岗位梳理。

1.成立专项项目小组，调动全员参与，统一变革共识

岗位体系优化设计是人力资源基础变革。通过科学合理设置岗位，有利于组织人事聘用制度的推行，有利于组织内部分配制度改革的实施，有利于组织岗位管理制度的建立和完善。

首先通过全员调研问卷，收集大家对岗位体系优化的意愿和决心，统一变革的共识，调研问卷结果显示：大家对工作现状满意度不高，希望变革的呼声很高。有69%的人员认为，大部分时间忙于日常事务性工作，且临时性任务多，有工作经常被打断；有85%的人认为存在因人设岗、岗位职责不清、职能交叉情况，导致职能发挥受限；有34%的人认为本岗位工作量不饱满，工作内容太单一，不利于专业化能力提升。

2.选择对标企业，进行岗位对标

通过选择知名的综合类出版社与可比性较强的行业出版社分别对标，分析对标企业规模、赢利能力和管理模式，深入了解其岗位设置、人员配置、人均效益、人员结构等情况，运用鲜活的案例、清晰的数字让员工意识到我们与标杆企业的差距，强化变革的决心。

3.进行工作写实，分析工作内容和工作饱和度

首先设计每日工作写实单，日工作写实单主要内容包括个人信息、当天工作计划、以每小时为单位填写工作任务。持续跟踪两周，且严格控制填写程序，并明确填写要求。如要求写实单必须由员工本人逐日填写，严禁代填；每天的工作写实单须由部门负责人签字后于次日提交；所有员工须真实、认真、详细进行工作日写实，不得漏填或粗填，更不得弄虚作假；工作任务描述须清晰、具体，避免抽象模糊用语。

对于日工作写实单覆盖不了的按月或按年度频率发生的工作内容，在日工作写实单写实结束的前一天发放年度工作任务单，以保证工作任务的完整性。

通过工作写实，分析工作饱和度（工作量饱满度=岗位有效工作时间/平均正常工作时间×100%），对岗位工作量饱满的（70%以上），维持现有工作负荷； 基本饱满的（50%-70%），增加一些工作职责和工作内容；不饱满的（30%-50%），与另一岗位合并；对极不饱满的（30%以下）岗位，撤消岗位，工作职责并入其他岗位。

以信息管理部为例，之前部门内设置了“网络管理岗”、“终端维护岗”、“通讯管理岗”、“ERP运管岗”、“OA与门户岗”五个岗位，通过工作饱和度分析和职能分析，基于专业化分工的原则，将前三个岗位职责合并，后两个岗位职责合并，最终设置了“网络管理岗”和“应用系统维护岗”两个岗位。

4.深入分析业务及管理流程，研讨确定岗位设置

通访结构化访谈，梳理岗位的工作内涵、分析其业务及管理流程，最后由专家小组研讨确定岗位设置。如后勤服务中心负责人希望车队增加费用核算岗，专家组研讨的一致意见认为，不能通过人盯人，增加人员成本的方式解决管理漏洞，提出向管理要效益的理念，建议可通过招标确定定点维修单位、加强过程管控等手段规范管理，避免领导决策责任过大。

5.三级职能分解

岗位的设置强调体现部门职责，部门职责落实到岗位上，通过三级职能分解的方法，确保部门职责落实到岗位上时无交叉，无遗漏，且保证每个岗位有核心职责，同时进一步验证岗位设置的合理性。其中，一级职能是部门应该承担的主要业务和管理活动，也是部门功能定位和存在意义，是划分本部门和其它部门的界面；二级职能是完成一级职能所需要做的最重要的几项工作，我们可以叫部门功能模块，是以专业分工原则或流程导向原则，是部门内部专业分工的界面划分；三级职能是为了完成二级职能要做的一些具体的工作任务。

三级职能分解时，应用RASIC矩阵法则（R表示负责，A表示批准，S表示支持，I表示知情，C表示咨询）分解到岗位上，可以清晰地看到每条职责由哪几个岗位承担，在不同岗位间的角色差异是什么，同时也可以一目了然地看到每个岗位承担了哪几项职责，对不同职责分别承担什么责任。

通过以上几个步骤，明确了不同部门的岗位设置，并以岗位说明书形式显性固化。不同人力资源用途的岗位说明书侧重的结构和内容不同，通常由基本信息、岗位概要、岗位职责和任职资格部分组成。值得一提的是，鉴于出版行业知识性员工密集，我们在任职资格部分中除了常规的学历、专业、知识、技能要求外，重点突出了不同岗位专业胜任素质要求，以财务岗位序列的专业素质“数字敏感性”为例，通过行为化的分级描述，清晰地对应到不同级别岗位的任职资格素质要求中。

通过本次岗位体系的梳理，科学合理设置了岗位，并形成了规范的岗位说明书，对人力队伍的转型升级、结构调整、效能提升奠定了坚实的基础，今后还要有步骤、有节奏地推进一系列基于岗位基础上的人力资源模块功能建设和机制建设，促使企业的人力资源管理工作从传统的人事管理向战略性人力资源管理转变。通过持续改进和不断完善，形成一个人才结构、数量、质量动态调整，有助于优秀人才脱颖而出、人尽其能的人力资源管理和开发机制，持续培育和强化企业的核心竞争力。