西部机场集团全面预算管理实践及体会

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摘要：全面预算管理是集团型企业管理的重要内容，是进行集团化管理的重要手段，也是管理会计的重要内容，西部机场集团自2005年以来探索全面预算管理到2011年建立全面预算管理系统，逐步形成了适合自身实际的全面预算管理体系。本文在介绍集团全面预算管理原则、工作思路的基础上，重点阐述了全面预算管理的具体做法、取得的成效及实施过程中的体会，希望对集团型企业实施全面预算管理有一定的借鉴作用。

关键词：机场集团 全面预算管理 实践

面对成员企业的不断增加，业务范围的不断拓展，西部机场集团有限公司打破传统预算管理思维，运用新的理论研究成果，发挥信息技术优势，结合集团实际，实施战略导向型全面预算管理。

一、全面预算管理的原则

（1）全面管理原则。预算内容应涵盖企业的生产、销售、投资、人力资源和财务等企业所能涉及的所有方面，实行全方位管理；预算应贯彻落实到每个部门和每位员工，实行全员管理；预算过程应涵盖编制、监控、分析、调整、考核、兑现的所有方面，实行全过程管理。

（2）战略导向原则。预算应符合集团公司长远战略规划目标，避免短期经营行为。

（3）积极稳健，以收定支原则。预算编制应坚持效益优先、量入为出原则，加强财务风险控制。

（4）原则上采用零基预算编制方法。零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的合理性、必要性或各项收入的可行性及预算数额的大小，逐项审议决策，从而予以确定收支水平的预算编制方法。

（5）充分利用信息技术。全面预算管理是一个复杂的系统功能，涉及面广，应充分利用现代信息技术，增强关联度。

二、全面预算的工作思路和主要内容

围绕集团“架构新的丝绸之路、促进西部空港大发展”的战略愿景，克服传统预算不支持公司战略、不支持企业价值创造、不利于挖掘潜力、缺乏可靠依据等缺陷，避免“讨价还价”的预算管理误区，实施战略导向的全面预算管理，建立经营计划与财务预算的协调沟通机制，以信息技术为手段，在编制中长期经营计划的基础上编制年度预算并进行月度分解，明确经济事项，实现预算的短期、中期和长期的有效结合，充分地发挥企业战略对生产经营活动的引导和控制作用，达到监督、指导经营业务的目的，保证企业战略目标的实现。

三、全面预算的具体做法

（一）灌输理念，建立制度

自2005年以来，集团公司财务部运用多种方式、多种场合宣传全面预算对企业管理的重要作用，并在预算编制时，实行开门预算，不搞闭门造车。财务和经营部门深入基层、加强调研，在做好生产业务预测的基础上，科学地编制财务预算，使财务预算指标既切合实际，又富有挑战和压力，这是全面预算在集团的初步尝试。2008年集团经过三年的实践和总结，形成了集团全面预算管理制度，确定了全面预算的原则、方法和内容。2009年《集团化管理基本制度》中确定了实行战略导向的全面预算管理。2010年形成的《集团财务集中管控办法》中，将管控的内容概括为建立“553体系”，即“打造五项会计信息系统，实施五项管理统一，实施三重财务监督”，在五个系统和五项管理统一中均包含预算管理内容，这成为推进战略导向全面预算的指导性文件。

（二）建立组织机构，明确职责权限

集团公司设置全面预算及综合考核领导小组，在集团公司财经委员会的领导下开展各项工作。领导小组组长由集团公司总裁担任，副组长由分管经营工作的副总裁、总会计师、总经济师担任。领导小组下设全面预算及综合考核办公室，主任由总会计师担任，副主任由财务部和规划发展部负责人担任。成员由财务部3名，市场部、人力资源部、规划发展部、安全技术部各1名工作人员组成。“预算办”根据集团公司全面预算的目标，制定预算管理的具体措施和办法，审议、平衡预算指标，协调解决预算管理中的问题，组织审计、考核预算的执行情况，制定年度奖惩办法，督促完成财务预算目标。

同时，建立了全面预算工作流程，明确了总裁、总裁办公会、全面预算及综合考核办公室、集团公司各职能部门及成员企业的职责和权限，使全面预算管理有了组织保障，有利于全面预算的整体推进。

（三）编制中长期经营计划、搭建桥梁

预算管理体系作为一种较为成熟有效的企业内部控制方法，实现了对集团公司业务流、信息流的整合，是企业规划战略目标、控制日常活动、分散经营风险以及优化资源配置的重要手段。但要把公司战略落地生根，使年度预算目标值的设定与企业战略目标衔接，还需要中长期经营计划作为衔接的桥梁。为此，集团公司从“十一五”期末开始推行以战略目标为导向的全面预算管理，要求各成员企业根据集团公司整体战略，明确公司战略，确定中长期目标，编制中长期经营计划和相关财务预算，形成了公司愿景、公司战略、中长期计划和全面预算四位一体的完整的预算管理机制。主要工作分两个层面展开，一是集团核心企业咸阳机场股份公司围绕机场的长期战略目标，编制公司2011-2025年的财务预算；二是其他成员企业围绕集团“十二五”规划编制2011-2015年的财务预算。

这种围绕战略目标的中长期财务预算有以下几个特点：一是全员参与预算；二是预算时间跨度长；三是预算结果与战略目标保持一致，解决了年度预算与企业战略目标脱节的现象。

（四）进行价值链和作业分析

按照集团公司对辅业公司提出的“政策给足、改革到位、支持到边、断其后路、不生就死”的管理理念，集团公司深入分析主业、辅业的利润构成及特点，确定各作业的可控性和协调性，区分增值作业与非增值作业，分析增值作业的效率性，消除非增值成本，优化作业链，从年初预算编制开始，强化财务预测的基础和来源，因地制宜，分解任务和压力，调动成员企业积极性。为促进辅业公司积极参与市场竞争，对内部交易实行市场化定价，在各辅业公司推行完全成本核算。经测算，集团广告、建设、实业、配餐四大辅业公司外部市场收入在总收入中的比重从2005年的28%增加到2010年的43%，外部市场竞争能力进一步增强。

同时，强化业务预算的基础性。全面预算是对企业计划期间全部经济活动及其成果的预算，既包括有关生产经营活动方面的预算，也包括有关财务状况和经营成果方面的预算。一般可具体分为业务预算、专门决策预算和财务预算三类。其中，业务预算包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算；专门决策预算包括资本支出预算和一次性专门业务预算；财务预算包括现金预算、其他收支预算、预计损益表和预计资产负债表。其中，业务预算是基础，涉及到销售、生产、人员等各个方面，只有这些预算做好了才能更好地推动全面预算的执行，达到预期的效果。

（五）积极调研，制订方案

2009年开始，集团公司经过四年的手工编织预算，越来越感觉到技术手段的落后难以落实全面预算的管理理念，寻求突破成为一种必然。2010年4月，在对实施集团财务集中管控的调研中，集团公司总裁带队，就财务集中管控对海南航空、东方航空、平安保险、西门子公司、中航集团、首都机场等业内及国际知名企业集团进行了考察，初步了解了预算管理的先进经验。同年6月，由财务部牵头成立的调研小组先后实地走访了北京久其公司、中冶集团、首旅集团，间接考察了中铁物资总公司、化工股份集团、神华集团等单位的财务信息化情况。2011年6月，集团公司再次组织调研小组对中国交通建设股份有限公司、中国外运长航集团有限公司、中国冶金科工股份有限公司、海南航空集团公司等的预算管理情况进行了考察。通过调研，不仅形成了具有指导意义的集团财务集中管控办法，也形成了完整的战略导向型全面预算实施方案，明确了七步走的实施步骤，为进一步推进全面预算奠定了坚实的基础。

（六）建设信息系统，推进全面预算管理

全面预算系统的建设，是过去战略导向型全面预算管理的总结和升华。经过近两三年充分的调研和实践，2011年7月开始实施全面预算系统建设，经过半年的系统建设，已经实现了主要功能，形成了“一个统一、两种模式”的全面预算管理格局，达到编制2012年全面预算的目标。

首先，集团公司根据审核的需要形成了完整的预算管理表格，即“一个统一”，并以网络化的方式，实现集团企业预算编制数据的收集、审核、处理、查询和报送等工作，达到了提高集团预算信息管理手段，便于数据共享的目的。其次，实现集团预算管理流程系统化，包括预算编制及批复中的两上两下，通过系统将各次的预算报送和批复数据进行存储和展现。第三，上报国资委的预算数据系统可依据公司本身编制的预算自动生成，减少重复填报。第四，形成了集团公司本部和咸阳机场“两种模式”。即形成了统一的预算管理报表，同时分别形成了以集团公司、咸阳机场为代表的全面预算管理模式。

2011年后，进一步实施个性化编制、中长期预算编制、数据对标、预算绩效管理等工作，达到预算数据与决算数据的网络数据对接及与行业指标对接，快速生成分析模板，为决策提供有用信息的目的。

四、全面预算管理的效果

战略导向的全面预算是在深入分析企业经营环境、科学预测发展前景的基础上，对企业战略规划的量化表现，编制的过程就是财务管理精细化的过程。通过编制长期财务预算，极大地提高了成员企业管理层全局性、战略性思维能力，解决了成员企业经营方向的随意性，业务布局的飘移性，有力地促进了集团的持续健康发展，辅业收入占到集团总收入的50%以上，这在全国机场行业是不多见的。

各成员企业以年初预算目标为指导，制定切实有效的预算管理办法，积极开展增收节支活动，不断开拓外部市场，创新产品品种，加大应收账款回收力度，实现经济效益指标持续上升。咸阳机场将财务预算与中期商业计划有效衔接，积极落实年度财务预算指标，形成以预算为核心的完全成本管控机制，基本实现全面预算的全员参与；宁夏机场主动推进物资系统建设、全面加强副业监控、一举扭亏为盈；建设公司由二级管控向三级管控转变，将责权利明确到三级机构，充分发挥分公司的作用；配餐公司通过速达软件对采购、生产、库房统一管理，成本费用得到有效控制；实业公司通过毛利率考核指标的设置，最大限度地控制了日常运营成本支出；广告公司积极外拓市场，业务扩展到二十多个机场；物流公司实行“阳光货运”，加强各类数据的收集、归纳、整理工作，为公司销售政策的制定、确定让利幅度，奠定了科学坚实的基础。

五、全面预算管理的几点体会

一要兼顾前瞻性和实用性。全面预算管理有比较完善的理论研究和实践，但集团内部各单位基础差异大，管理参差不齐。因此，实施全面预算管理不能简单考虑理论的前瞻性，更要考虑实用性。二要取得公司领导的支持。全面预算是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，是企业全过程、涉及到全局性的变革，没有领导的支持，单靠个别部门的力量很难整体推进。三要与预算信息系统相结合。全面预算管理是企业全过程、全方位及全员参与的预算管理，单靠传统的手工编制效率低下，信息平台的搭建、财务软件的选择与深化实施是全面预算的工具基础。只有深挖系统潜力，用活信息系统，才能有助于实施全面预算。四要坚持稳步推进原则。全面预算管理是一个系统工程，不可能一步到位，必须在充分贯彻全面预算理念的基础上，坚持稳步推进的原则。五要创新模式，区别对待成员企业。集团成员企业管理基础不同，业务不同，理念不同，因此不能只采用一种模式，而是要根据企业情况创造新模式，以满足不同的管理需要。六要充分利用好不同声音。目前的企业集团大多存在多种经济成分，对管理的要求不同，有些股东实施愿望比较强烈，也有比较成熟的实践。因此，利用好这些声音对推动全面预算能起到很重要的作用。

（作者单位：西部机场集团建设公司）